In het merkportfolio 2015 is geen plek meer voor schuilnaammerken

Eind december 2014. Mijn collega Alexander ontvangt twee brieven. De eerste valt op de mat op 29 december: “Beste heer Koene, Deze brief bevat je zorgpas en eventueel de passen voor de personen die je hebt meeverzekerd.” Met een ‘vriendelijke groet!’ van Petra van Holst, directeur ziektenkosten van Ditzo. Fijn, de last minute overstap naar een andere ziektenkostenverzekering is bevestigd. Wel gek dat ze bij Ditzo niet zeker weten of Alexander nog andere personen heeft mee verzekerd, maar goed. Het is natuurlijk maar een half-gepersonaliseerde brief. Je kunt toch niet verwachten dat Petra elke klant echt kent en elke brief controleert en met de hand ondertekent. Op 31 december valt de tweede brief op de mat. “Geachte heer Koene, bij deze brief ontvangt u uw nieuwe combipas.” Afzender: Petra van Holst, directeur ziektenkosten van De Amersfoortse. Dit keer met een formelere vriendelijke groet.

Afgezien van het feit dat De Amersfoortse juist de verzekeraar was waarvan getracht was afscheid te nemen, vond ik het een interessant fenomeen. Ditzo is onderdeel van a.s.r., evenals De Amersfoortse en nog een paar andere verzekeringsmerken: Europeesche verzekeringen, Ardanta en a.s.r. (het marktmerk, niet te verwarren met het corporate merk dat als een paraplu boven de rest staat). Ingewikkeld toch, al die merken. Niet alleen voor argeloze klanten, maar blijkbaar ook intern. Nu is het helemaal niet mijn bedoeling hier a.s.r. te ‘bashen’ - ik vind a.s.r. één van de betere spelers in de financiële markt - maar het is toch gek dat Petra met haar Ditzo jasje aan ineens een andere tone-of-voice opzet en dezelfde klant tutoyeert, die zij met haar Amersfoortse jasje aan, met u aanspreekt? Heeft Petra last van een multipele persoonlijkheidsstoornis of is hier iets anders aan de hand?

Verzameling merken
Nu ben ik zelf gepromoveerd op het onderwerp merkportfoliomanagement, dus ik zou het moeten weten. Veel organisaties hebben zo’n verzameling merken, vaak gericht op verschillende doelgroepen of markten en ieder met specifieke product-markt-combinaties. Zo richt Ardanta zich via adviseurs en het internet op particulieren met verschillende soorten uitvaartverzekeringen. Terwijl De Amersfoortse zich via tussenpersonen richt op de zakelijke markt met vooral inkomens- en zorgverzekeringen. a.s.r. vervolgens, biedt de particulier een compleet assortiment verzekeringen. En Ditzo, tja, dat staat in het organigram van de a.s.r. organisatie in het vakje ‘marketing’. Het biedt een groeiend pakket producten waarbij het belangrijk is om ‘voortdurend te bevragen of het wel logisch is wat zij zelf of anderen in de verzekeringswereld doen’. Zouden niet alle verzekeraars zich dat continu moeten afvragen? En is het wel zo logisch om onder verschillende merken toch grotendeels dezelfde diensten en producten aan te bieden? Zonder expliciet te vermelden dat deze merken bij één en dezelfde organisatie horen, lijken het wel ‘schuilnaammerken’ te worden.

In alle markten vinden we deze merkportfolio’s - in food, household, retail, uitzendbureaus, cosmetica, bier, energie - meestal niet zo duidelijk gesegmenteerd als bij a.s.r. het geval is. In de jaren negentig groeiden die merkportfolio’s extreem en ongestructureerd door fusies en overnames, door introducties van nieuwe producten en diensten onder nieuwe merken en door de aankoop van merken uit andersmans portfolio. Om er vervolgens achter te komen dat die historisch gegroeide merkportfolio’s te duur en te bewerkelijk waren om te managen. Dat wil zeggen, het onderhouden van al die merken werd onhaalbaar (de merkportfolio’s zelf werden in die tijd überhaupt niet gemanaged). Om nog niet te spreken van de onlogische samenhang van de portfolio’s. Tijdens mijn onderzoek bleek dat veel merkportfolio’s nooit eerder vanuit een vogelvluchtperspectief waren bekeken en dat vanuit dat perspectief eerdere besluitvorming nogal ad hoc en a-strategisch was geweest. Goed te verklaren doordat er niemand verantwoordelijk was voor het totaalplaatje en nieuwe merken her en der in de organisatie waren ontstaan. De belangrijkste redenen die tot bepaalde besluitvorming leidden (ik noemde die redenen toen heel wetenschappelijk ‘strategische determinanten’) waren de mate van macht van de ego’s en van de budgetten.

Endorsement
Het probleem met de schuilnaammerken is dat het publiek intussen natuurlijk al lang weet wie er achter zit. Eén van de conclusies van mijn onderzoek destijds was dat je als organisatie de merkassociatie transfer tussen merken en hun moedermerk wel kunt bevorderen door een duidelijke endorsement, maar dat je het niet kunt voorkomen door de link te verzwijgen. Daar is onze moderne wereld veel te transparant voor en de moderne consumenten te kritisch. We zijn steeds meer geïnteresseerd in de organisaties achter merken. En in het bijzonder of die organisaties wel maatschappelijk verantwoord ondernemen. Hun verantwoording nemen en hun rol in ons leven op een integere manier invullen. Of ze een purpose hebben die verder gaat dan winst maken. Want van al dat gegraai hebben we onze buik inmiddels wel vol. We willen merken en producten die onze levens mooier, makkelijker, gelukkiger maken. Van organisaties die zichzelf precies dat soort doelen hebben gesteld. Door ‘lege huls merken’ prikken we massaal heen.

Helaas hebben veel organisaties helemaal geen aansprekende purpose. Het zijn geldfabrieken ingericht en gestuurd op efficiency, niet op het geluk van klanten en medewerkers. Met het introduceren van steeds weer nieuwe merken - overigens zelden voor innovatieve producten die echt waarde toevoegen - wordt geprobeerd de organisatie aantrekkelijker en succesvoller te maken. Maar in de kern zijn ze vaak oersaai en misschien nog net aantrekkelijk genoeg voor een uitstervende doelgroep, maar niet voor moderne mensen. De oplossing wordt dan gezocht in merken als Hi, energiedirect.nl en Ditzo. Ze bieden grotendeels dezelfde producten en diensten als hun moeders, maar met een ander marketingsausje en een andere (meestal lagere) prijsvoering. Maar vroeg of laat komt zowel het publiek als het management tot de conclusie dat er eigenlijk geen bestaansrecht is voor zulke merken. En het helpt niet als ook het bestaansrecht van de organisaties erachter onduidelijk is.

Unilever
Organisaties die hun purpose kennen en serieus nemen, kunnen maar beter hun merkportfolio onder de loep nemen. Dan is er helemaal geen plek voor schuilnaammerken. Wel voor merken, producten en diensten die een zichtbare bijdrage leveren aan de corporate purpose. In dat kader ben ik benieuwd hoe Unilever hier in de toekomst mee omgaat. Unilever is - wat je er ook van mag vinden - één van de betere voorbeelden van een organisatie met een heldere purpose. Concreet geactiveerd door het Sustainable Living Plan. Het Unilever merk is het vehikel om het sustainable verhaal voor meer dan 400 merken tegelijk uit te dragen, vandaar de steeds sterkere endorsement op die merken. Met het plan wordt afgedwongen dat alle Unilever-merken strenge duurzaamheidsdoelen halen. Volgens CMO Keith Weed groeien de merken die daar het meest mee bezig zijn het hardst. Maar gaan er straks ook Unilever-merken sneuvelen vanwege die strenge duurzaamheidsdoelen? Kan Magnum het ‘pakje boter imago’ van zich afschudden en gaan voldoen aan de doelstelling ‘gezondheid en welzijn verbeteren’? Stopt Lipton met het toevoegen van suiker aan zogenaamd pure groene thee? Als organisaties nu ook nog hun merkportfoliomanagement serieus gaan nemen, zou purpose weleens de belangrijkste strategische determinant kunnen worden.

Ik ga er opnieuw onderzoek naar doen. Hoe zit het anno 2015 met de merkportfolio’s van de grote corporates? Wat ligt ten grondslag aan de besluitvorming? Het eerste interview hoop ik te houden met de directeur ziektenkosten van Ditzo, euh… De Amersfoortse. Of misschien beter met de CMO van a.s.r.

Wie suggesties heeft welke organisaties ik moet onderzoeken of welke personen ik moet spreken, kom maar door!