Dat Razorfish vele pieken en dalen heeft gekend, is zoiets als zeggen dat een wortel oranje is. Het bureau behoort tot de pioniers in de wereld van digitale marketing en heeft als geen ander de hevige schommelingen meegemaakt die gepaard gingen met de onstuimige groei en de daaropvolgende neergang van het internet.
In het kort. Razorfish wordt in 1994 opgericht in New York door de twee jeugdvrienden Craig Kanarick en Jeff Dachis die met een combinatie van dadendrang, inzicht en bravoure het bureau uitbouwen tot een van de vaandeldragers van de ‘nieuwe economie’. Binnen vier jaar explodeert de omzet naar 83 miljoen dollar en telt Razorfish 1100 werknemers. Kort daarop volgt uitbreiding in Europa en in 2000 opent het bureau een kantoor in Amsterdam.
Bloedbad
Even later is het feest voorbij. In het bloedbad dat volgt op het klappen van de internetbubbel behoort Razorfish tot de grootste slachtoffers. In 2001 wordt de helft van het personeel ontslagen en een vijfde van het management, terwijl de aandelen een duikvlucht maken; van 57 dollar in februari 2000 naar 1 dollar. Razorfish trekt zich terug uit Europa en wat resteert gaat in 2004 over naar aQuantive, dat het bureau een nieuwe start geeft onder de naam AvenueA/Razorfish.
Herstel
Er volgt een opvallend krachtig herstel en al snel gaan de blikken weer in de richting van internationale expansie. Dit resulteert in 2006 in overname van creative shop Neue Digitale, die de basis legt voor de huidige aanwezigheid van Razorfish op de Duitse markt.
'In 2007 gaat Razorfish over in handen van Microsoft, als onderdeel van de 6,3 miljard dollar transactie van aQuantive, twee jaar later gevolgd door de overname - voor een half miljard dollar - door Publicis.
Binnen de Publicis-omgeving krijgt Razorfish de status van ‘digital powerhouse’. De organisatie wordt in hoog tempo uitgebouwd door integratie met andere onderdelen van Publicis, waaronder zusterbureau Rosetta, Level Studios en nog wat kleinere bureaumerken. Uit deze bundeling ontstaat Razorfish Global, een wereldwijd werkend netwerk met 4500 medewerkers en ruim veertig kantoren.
Hoewel, wereldwijd … Razorfish is vooral actief in de VS en Azië. In Europa beperkte de aanwezigheid zich tot voor kort tot de Duitse markt. In totaal werken daar tweehonderd mensen, verdeeld over vestigingen in Frankfurt en Berlijn en - sinds vorig jaar - München.
Foothold verdubbeld
'Maar daar zal het niet bij blijven, weet ceo Razorfish Deutschland Sacha Martini. ‘Onze doelstelling is groei, in Duitsland maar ook daarbuiten.’
Onlangs nog werd een grote stap gezet in die richting. Door het omdopen van bureaus in Frankrijk (Parijs, Nancy) en Italië (Milaan) die werkten onder de naam Nurun, werd de foothold in een klap verdubbeld.
Vraag aan Martini: Razorfish is onderdeel van Publicis, evenals DigitasLBi. En recent werd Sapient toegevoegd. Daarmee behoren de drie grootste digitale bureaumerken nu tot Publicis. Hoe gaat dit organisatorisch allemaal vorm krijgen?
‘Publicis is ontstaan vanuit een traditionele bureauomgeving. Het management stelt vast dat digital de toekomst is. Daarom hebben ze eerst Digitas overgenomen. Een paar jaar later volgden Razorfish en LBi en nu is er de overname van Sapient. Digitas en LBi zijn inmiddels samengevoegd.
'Als je dan goed kijkt, zie je dat Razorfish, DigitasLBi en Sapient ongeveer even groot zijn. Sapient doet misschien een paar miljoen dollar omzet meer, maar niet veel, hooguit 10 procent. Dat heeft tot gevolg dat als een klant een wereldwijde digitale speler zoekt, hij als vanzelf bij Publicis uitkomt.
‘Objectief gezien is dat een indrukwekkende prestatie. Je kunt tal van bezwaren aanvoeren, maar je kunt niet ontkennen dat Publicis zeer consequent aan de digitale ombouw heeft gewerkt. Daarom ga ik er ook niet van uit dat de overname van Sapient van invloed gaat zijn op de organisatie.
'Alle drie merken hebben een goede uitgangspositie en ik zou het verbazingwekkend vinden als men besluit om een van deze bureaumerken te laten verdwijnen.’
Maar het wordt wel erg lastig om niet in elkaars vaarwater te komen. DigitasLBi is bijvoorbeeld sterk in Nederland, terwijl Razorfish hier niet aanwezig is.
‘Klopt, maar zie geen reden waarom Razorfish zich niet in Nederland zou kunnen vestigen. Of in België. Nee, er ligt geen concreet plan; we hebben net ons kantoor in München geopend. Maar ik kan me goed voorstellen dat we met een aansprekende klant in gesprek komen die wil dat we in een van de aangrenzende landen een kantoor openen, zoals in Zwitserland of Nederland; dan zouden we dat zeker doen. Ik zie dat dit jaar niet gebeuren, maar het kan, absoluut.’
Als ik jullie portfolio bekijk, valt op dat veel werk een offline doorvertaling heeft. Is dat typerend voor het digitale bureau van tegenwoordig, dat je niet digital only werkt?
‘Vooropgesteld, we zijn een digital only agency. Het kan gebeuren dat een opdrachtgevers ons vraag om een direct mailing of een printadvertentie te maken. Maar het is niet onze core business. Een uitspraak van Jeff Dachis, een van de oprichters van Razorfish, was: ‘All that can be digital, will be digital’. Die uitspraak is nog altijd leidend.
'Onze core business is digitale oplossingen te vinden die traditionele marketing vervangen. Tegelijk stel ik vast dat grenzen vervagen. We produceren bijvoorbeeld ook films die we verspreiden via sociale media en YouTube en via owned platforms. Maar alleen het feit dat het om film gaat, maakt het werk nog niet gelijk traditioneel.’
Wat je ook ziet is dat communicatie niet alleen op het web plaatsvindt, maar ook op andere platforms.
‘Absoluut. De pc is al lang niet meer leidend in wat we maken. Het wordt meer en meer mobile. De afgelopen twee jaar hebben we niet één website gebouwd die niet responsive was vanaf scratch. Recent hebben we een prachtige app voor de iPad geïntroduceerd. Vanaf het allereerste begin stond vast dat die alleen voor iPad zou worden gebouwd. Geen moment overwogen om een website te maken.’
Eind vorig jaar publiceerde Razorfish de resultaten van een onderzoek onder de naam Digital Dopamine. Hierin staat onder meer te lezen dat internetgebruikers proberen reclame te ontwijken en zoeken naar merken die hun leven verbeteren, vooral op digitaal gebied. Merken moeten ‘nuttiger’ worden. Hoe?
‘Ons interne mantra is: don’t make people want stuff, make stuff that people want. Dat heeft alles te maken met waar we vandaan komen. We zijn begonnen in de digital age. Digitaal en traditioneel verschillen op één belangrijk punt: digitale media zijn gebaseerd op pull in plaats van push.
‘Een voorbeeld is de nieuwsportal die we vorig jaar hebben gebouwd voor de Zwitserse bank UBS (Planet Art, RB). Het is een nieuwsaggregator voor een zeer specifieke doelgroep, namelijk liefhebbers van hedendaagse kunst. Op elk moment van de dag vind je hier alles wat je wilt weten over kunst.
'Binnen de doelgroep heeft dit een enorme impact gehad. De kunstwereld omarmt dit initiatief en het krijgt enorm veel aandacht. De marketingdirecteur van UBS vertelde me dat ze veel meer geld hadden moeten steken in media om dezelfde hoeveelheid aandacht te krijgen die ze nu krijgen.
‘Een ander voorbeeld uit eigen huis: de Ikea Hej-community. Ikea-klanten kunnen hier ideeën over interieurdesign met Ikea-meubelen uitwisselen Je kunt vragen posten als: ik heb een nieuwe badkamer, wie helpt die zo mooi mogelijk in te richten? Een interessante ontwikkeling is dat Ikea dit nu wil doortrekken door die output deels op te nemen de catalogus; dus van online terug naar print.’
Dit is niet marketingcommunicatie in traditionele zin, dit gaat over het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen.
‘Wij helpen de klant centraal te stellen. Dat doen we door het merk te helpen om na te denken over hoe hij de klant daadwerkelijk kan helpen, en door het merk te zien als een service.’
Wat zich vertaalt in loyaliteit…
‘… en in relevantie. Iedereen probeert op het netvlies te komen van de consument. Heb je niet iets te bieden wat die consument wil hebben, dan haakt die af. Vooral millennials zijn totaal niet geïnteresseerd in reclame. Ze zijn heel zelfbewust. Ze hebben echt een houding van: ik ben consument, blijkbaar word ik geacht om geld te betalen voor jouw product, overtuig me waarom ik dat zou doen.’
Mag je het werk van Razorfish en vergelijkbare digital agencies eigenlijk nog wel marketing noemen?
‘Het is blurry. Natuurlijk werken we voor marketingafdelingen. De vraag is niet of we marketing willen doen, de vraag hoe we marketing willen doen. Opdringerige reclame in de vorm van interruptive formats zoals banners en pre-roll advertising, doen we hier niet. Zeker, het kan zinvol zijn om banner advertising te doen.
'Maar het wordt echt een probleem dat het internet meer en meer …, hoe moet ik dat zeggen, …het is nu al vervelend, begrijp je?’
Even terug naar het Digital Dopamine-onderzoek. Consumenten zien weinig verschil tussen online en offline winkelen. Ze willen gemakkelijk kunnen wisselen tussen kanalen. Hoe kan die integratie worden gerealiseerd?
‘Dat is voor elk merk anders. Neem een automotive klant als Audi. Wie tegenwoordig naar de showroom gaat, heeft de auto vooraf geconfigureerd. Het is volkomen duidelijk dat de klant verwacht dat de dealer weet welke auto hij wil en voorbereid is op jouw vragen.
'Maar denk ook aan de inzet van een techniek als Beacon. Als de klant de showroom binnenkomt, wordt die herkend en op hetzelfde moment vindt er synchronisatie plaats. En na afloop krijg je alles wat met de dealer in de showroom is besproken mee op je smartphone.
‘Ook in retail kan heel veel. Een mooi voorbeeld, niet door ons bedacht overigens, is van Migros (de grootste supermarktketen in Zwitserland, RB). Migros heeft een loyaltykaart die bijhoudt welke producten je er koopt.
'Die data gebruiken ze om shopgedrag te analyseren en op basis daarvan adviezen te geven voor een gezonder leven. Koop je geen appels en te veel pizza’s, dan doen ze een aanbod om meer groente te kopen. Het signaal dat Migros hiermee afgeeft is: we geven om jou. Ze doen je een aanbod dat is afgestemd op jouw welzijn.’
Waar liggen de grote kansen voor Razorfish. Ofwel, waar is de kans op digitale transformatie het grootst?
‘Eerlijk gezegd: dat is totaal onvoorspelbaar. De transformatie van de muziekbusiness was achteraf voorspelbaar. Apple was gewoon wat sneller. En dat de kaartenuitgevers het moeilijk zouden krijgen door Google Maps, dat was evenmin verrassend.
'Maar nu hebben we Airbnb. Ik denk niet dat er ook maar iemand in de reisbranche was die er serieus rekening mee hield dat er een onbekende speler op de markt zou komen die in twee à drie jaar de spelregels totaal zou veranderen.
'Of neem Uber. Niemand in de taxiwereld maakte zich zorgen. Totdat Uber individuele mobiliteitsdiensten ging aanbieden. Dus ja, wat is de volgende sector? Iedere industrie moet nadenken over de toekomst en hoe ze hun business kunnen transformeren.’
Want transformatie kan altijd?
‘Ik ben daar vrij zeker van, ja. En soms ligt het ook voor de hand. Neem de automotive branche, Tesla. Elon Musk is niet eens begonnen aan het opbouwen van een dealernetwerk. Tuurlijk moeten ze testritten aanbieden, mensen willen contact met het product. Maar voor Tesla is het volkomen duidelijk dat de verkoop online zal plaatsvinden.’
