[door Tom Janssen]
‘Ik weet niet zo goed hoe ik je moet plaatsen’, was de opmerking van de recruiter, die weifelend over mijn cv gebogen zat. Ik vatte het maar op als een compliment. ‘Dus je ontwikkelde digitale diensten tijdens de internethype, toen ging je adviseren over servicedesign, toen over merkstrategie en campagnes. En óók nog over verantwoord ondernemen. Oh, en zie ik daar nog interne communicatie staan? Zo pas je voor bedrijven niet duidelijk in een hokje. Wat is nu echt je specialisme?’
Ik wilde van bureauzijde de stap naar brandmanager maken. De kans dat het via dit gesprek ging lukken kelderde sneller dan de beurskoersen eind 2008. Ik reageerde: ‘Nou – uh, ik zie het juist als mijn sterke kant dat ik ‘uit het hokje’ ben gekomen. Dat is een pré als je een merk wilt bouwen of managen, vind ik.’ De recruiter was onverbiddelijk. De ideale kandidaat had al brandmanager of iets met reclame op het huidige visitekaartje staan, en liefst ook op die daarvoor. En had dus niet ‘van alles wat’ gedaan.
De mooiste definitie van een merk is wat mij betreft van Marty Neumeier – in zijn inspirerende boekje The Brand Gap stelt hij: ‘It’s not what YOU say it is, it’s what THEY say it is’. Een merk is wat consumenten vinden dat het is – een set associaties dus. En die associaties ontstaan en veranderen op allerlei manieren: door reclame en design uitingen, via eigen ervaringen met producten, medewerkers, de website, via iemand’s beeld van de sector, het moederbedrijf, de oorsprong van het bedrijf, via verhalen van anderen, berichtgeving in de media, enzovoort.
Wil een brandmanager zijn werk goed kunnen doen, dan moet hij juist dit hele spectrum overzien. En van elke discipline genoeg begrijpen, om te kunnen bewerkstelligen dat collega’s elk vanuit hun eigen expertise gaan bijdragen aan het versterken van de gewenste associaties. Als in een Hollywoodproductie: de brandmanager is de regisseur én producer die zorgt dat de enorme lijst betrokkenen van de aftiteling samen het merk neerzetten. Laten we de hoofdrolspelers uit de productie eens de revue passeren.
De reclamemens
Reclamemensen weten als geen ander hoe je een merkbelofte neerzet. Zoals reclamemanstereotype Don Draper in Mad Men. Hij presenteert aan klant Kodak dat ze van haar nieuwe vinding The Wheel – een diaprojector met een rond, roterend magazijn dat minder storingen geeft – juist niet deze functionele voordelen moet belichten. In plaats daarvan stelt hij voor het apparaat The Carousel te noemen, omdat het je als een tijdmachine langs de momenten in je leven voert, waar je met weemoed op terugblikt. Het is dus een carrousel, zoals het leven zelf. Kijk, zo maak je van een apparaat dat minder hapert ineens iets magisch. Sterke merken weten zo’n diepere snaar te raken. En reclamemensen weten ‘em te vinden. Maar zijn reclamemensen daarmee per definitie degenen die het merk bouwen? Neen.
De servicedesigner
Laat je alleen reclamemensen hun gang gaan, dan loop je het risico dat de merkbeloften in je campagnes verworden tot oppervlakkige constructen. Die meer te maken hebben met marktonderzoek en het wens-imago van bedrijven, dan met de werkelijke producten en diensten die ze aanprijzen. Dat kan overigens heel effectief zijn. Is Cup-a-Soup geschikter als tussendoortje op kantoor dan andere oplossoepjes? Tuurlijk niet. Maar ze staan nu wel in 9 van de 10 kantoorkastjes waar soep te vinden is. Dankzij reclamensen neemt een ander soepmerk die unieke positie niet snel over.
Maar voor merken waarbij de klantervaring een belangrijke rol speelt, is het lastiger. Zoals bij dienstenmerken, waar een tastbaar product ontbreekt. Neem banken. Bankrekeningen kun je niet zien, onderscheidend als product zijn ze nauwelijks. Het zijn de contactmomenten met de organisatie die er toe doen – hoe makkelijk regel ik hier mijn zaken, hoe ‘doen’ de medewerkers tegen mij. Dienstverleners die daar falen, kunnen flink op hun nummer worden gezet. (Zeker als Youp van ’t Hek de vader van je boze klant is, met veel twittervolgers en een trackrecord in het van de kaart vegen van een merk). De aangerichte schade repareert de reclameman in zijn komende drie campagnes niet meer.
Daarom heeft elk zichzelf respecterend dienstenmerk inmiddels een servicedesigner in huis. Die stelt vast hoe klanten de dienstverlening daadwerkelijk ervaren. Varend op NPS en andere indicatoren voor klanttevredenheid, schaaft hij doorlopend aan slecht scorende touchpoints in de customer journey, om de cijfers weer wat procenten omhoog te krijgen.
Maar het risico van de servicedesigner is dat deze voornamelijk optimaliseert, of erger: best practices kopiëert. Zodat we uiteindelijk overal dezelfde makkelijk-invulbare-webformulieren, klantvriendelijke brieven, mails en callcenter scripts krijgen voorgeschoteld (‘Heb ik u zo goed geholpen?’, ‘Nee, mijn probleem is niet opgelost’, ‘Blijft u dan vooral aan de lijn voor ons tevredenheidsonderzoek!’). Zeker, we leven in een betere wereld, als de contacten met onze dienstverleners prettig verlopen. Maar breng nou eens meer merk-eigenheid in die contacten! Doe het onderscheidend, in de stijl van je merk. En: bedenk wat je voor klanten nog méér kunt doen in de klantcontacten, om de merkbelofte waar te maken. Dat vraagt om de creativiteit en focus van de reclamemens, gecombineerd met de skills van de servicedesigner. Schone taak voor de brandmanager om ze bij elkaar te brengen.
De reputatiemanager
De reputatiemanager en de reclamemens werken beiden aan de beeldvorming van het merk. Daarmee lijken de overeenkomsten wel op te houden. Ik zie zelden dat deze mensen elkaar kunnen (of willen) begrijpen. Dat komt natuurlijk omdat de reclamemens voor een merk een zo uitgesproken mogelijk onderbuikgevoel poogt neer te zetten, terwijl de reputatiemanager juist streeft naar een zo genuanceerd mogelijk verhaal, dat feitelijk onderbouwd kan worden. Zo risicoloos mogelijk. Maar ja, hij moet ook de verwachtingen van de buitenwereld managen. Twee scholen lijnrecht tegenover elkaar. Toch zouden ze veel van elkaar kunnen leren.
Zo zijn er nog steeds organisaties die nauwelijks hebben nagedacht over verantwoord ondernemen. (Wat niet perse betekent dat ze het niet goed doen.) Maar omdat ze geen helder beleid hebben, kunnen ze plotseling in crisissituaties belanden – als een actiegroep lastige vragen stelt, geruchten via social media opduiken of bij negatieve berichtgeving in de media. Heb je dan je verhaal niet op orde, dan is reputatieschade snel ontstaan. Die fix je niet met een nieuwe campagne. En voor zaken die deze organisaties wél goed doen, krijgen ze niet de credits. Zo gaat het op de lange termijn dus altijd mis.
Het wordt win/win als organisaties hun maatschappelijke meerwaarde bewust gaan zoeken in het hart van hun business, en deze verbinden met hun merkbelofte. Niet zomaar een zak geld geven aan een goed doel, overal spaarlampen indraaien en dubbelzijdig gaan kopiëren. Maar MVO activiteiten ontplooien die klóppen met waar het merk voor staat. Denk aan verzekeraars die helpen schade te voorkomen, logistieke bedrijven die met hun kennis en resources helpen bij voedselnoodhulp, internetproviders die kinderen helpen met bewust leren internetten, enzovoort. Dat maakt hun inspanningen geloofwaardig en houdbaar op de lange termijn. Ze versterken zowel het merk als het interne elan. Of deze bedrijven nu handelen uit pure ideologie, of ook omdat het businesswise slim is – ze doen het goed. Laat de reclamemens en de reputatiemanager zich hier samen over buigen, dan zullen nog veel mooiere voorbeelden het daglicht zien.
De interne communicatiemanager
Hilarisch is de scene in Morgan Spurlock’s film ‘The Greatest Movie Ever Sold’, waarin Spurlock het voltallige marketingmanagement van het fruitdrankje Pom Wonderful vraagt wat hun product onderscheidt van andere drankjes. De oorverdovende en net iets te lange stilte die er op volgt is ronduit pijnlijk. Als marketeers al niet scherp in een paar woorden kunnen vatten waar hun merk voor staat, hoe gaan andere medewerkers de merkbelofte dan naar de consument overbrengen, laat staan waarmaken? Niet dus.
Bij een fruitdrankje kom je daar misschien mee weg. Maar als dienstenmerk niet. Dienstverlenende organisaties die hun merkbelofte willen waarmaken, hebben medewerkers nodig – in alle lagen van de organisatie – die de merkbelofte begrijpen en daar ook wat mee kunnen. Zoals de kruidenier van vroeger: die zijn klanten precies kende, wist wat ze belangrijk vonden en graag wat extra’s deed voor zijn trouwe klanten. Maar kruideniers werden retailketens. Fabrikanten werden internationale conglomeraten. En bankiers complexe financiële instellingen. Ook al weten reclamemensen de merkbelofte naar buiten toe steeds verfijnder neer te zetten, door de omvang van grote organisaties is deze voor de meeste medewerkers ver buiten beeld geraakt – net als de klant.
Als je ’t mij vraagt is Apple zo succesvol geworden, omdat Steve Jobs een totale obsessie had voor de ervaring van de gebruiker. Niet alleen wilde hij dat het design en de interface van zijn producten perfect aanvoelde, zelfs de elektronica binnenin het apparaat moest eenzelfde esthetische toets doorstaan. Al zag je er niks van, het ging om de mentaliteit. Geen lelijke printplaat in een fantastische Apple. Ziedaar een missie voor de interne communicatiemanager: zorg dat medewerkers zo’n obsessie aan de dag gaan leggen, om via hun eigen werk de merkbelofte waar te maken.
Van managen naar cultiveren
Alle genoemde specialisten hebben hun impact op de merkbeleving. (Die associaties in hoofden van consumenten, weet je nog? Die we de goede kant op willen duwen!) Maar als ze ieder vanuit hun eigen aandachtsgebied aan de slag gaan, komen we er niet. De inspanningen moeten beter op elkaar afgestemd worden. Deze vakmensen kunnen samen een sterker merk neerzetten. Dat is wat de brand manager moet bewerkstelligen.
Maar hoe doet hij dat? Door al deze mensen te ‘managen’? Veel succes. Nee, ik denk dat merkmanagers zich beter opstellen als beschermengel, die met een flinke dosis omgevingssensitiviteit hun merk helpen mee te bewegen met de veranderende omgeving en verwachtingen, terwijl ze met zorg de essentie van het merk in stand houden. Of beter: cultiveren. Ik heb er meteen een model bij gemaakt. Het MerkCultiveerModel. Niet wetenschappelijk onderbouwd, maar wel gestoeld op jarenlange ervaring en een flinke dosis gut feeling. Doe er je voordeel mee.
Tom Janssen is senior brand manager DHL Parcel
Foto: Denise Serra (via 123RF)
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!