Nederlandse media-ceo’s: herstel advertentiemarkt kan tot 3 jaar duren

De mate waarin mediabedrijven zijn geraakt door de coronacrisis verschilt. 18 geïnterviewde CEO’s geven een inkijkje en beschrijven het variërend van: ‘een aardbeving met een vulkaanuitbarsting er achteraan’ tot simpelweg: ‘het resultaat is beter dan vorig jaar.’

De effecten van de covid19-pandemie zijn voor ieder bedrijf anders. Hieronder de top 5 van meest genoemde gevolgen:

Om te beginnen met het goede nieuws. Bij een deel van de bedrijven gaat het inmiddels beter dan verwacht. Dit geldt voor 8 van de 18 bedrijven die zijn geïnterviewd. ‘We gingen uit van 40% omzetverlies, maar we maakten elke maand een nieuwe forecast die telkens beter werd. Nu komen we uit op min 10%.’ Bij een klein aantal bedrijven heeft de crisis zelfs nauwelijks effect op de resultaten.

Helaas gaat het met de andere bedrijven minder goed: ‘Alle groei van de afgelopen twee tot drie jaar is verdwenen.’ Er is niet alleen een probleem met de omzet, maar de kosten zijn ook verhoogd vanwege een alternatieve invulling. Vooral de producenten van radio en tv maken extra kosten om door te blijven gaan of om de bestaande programmering aan te passen.’

De grootste verliezen in omzet zijn te vinden bij specifieke media als out of home, huis-aan-huiskranten en op het gebied van events: ‘Er is momenteel geen economische reden om de hah-kranten uit te geven.’ Over de volle breedte zijn de advertentie-inkomsten afgenomen: ‘Voor het eerst stonden de digitale veilingsites gewoon leeg.’

Er zijn een paar uitzonderingen. Exploitanten opererend in een specifieke niche hebben actie ondernomen en hun plannen omgegooid. Nieuwe branches zijn aangeboord en klanten zijn rechtstreeks benaderd. Zij slagen er tot dusver in de advertentieverkopen op peil te houden.

Mediabedrijven met verschillende inkomstenbronnen hebben beduidend minder last van de crisis. Het gaat dan om inkomsten uit:

• abonnementen, ‘de groei bedraagt tientallen procenten’
• online diensten, ‘die gaan gewoon door’
• e-commerce, ‘rijst de pan uit’

Ook de omvang van een bedrijf maakt enigszins uit. Echter, de omvang van de cashpositie is belangrijker.

Ook hier zijn grote verschillen. Duidelijk is geworden dat type content bepalend is voor de mate van impact. Makers van nieuws kenden goede tijden toen de crisis uitbrak: ‘De impact van onze nieuwsvoorziening is enorm omhooggegaan, zowel in bereik als waardering.’ Maar sportcontent kwam vrijwel tot stilstand en komt maar mondjesmaat op gang. Er is geloof dat entertainment de komende tijd belangrijker wordt: ‘Mensen worden een keer moe van coronaberichtgeving.’ Dat wordt ondersteund door de directeuren die positieve ontwikkelingen bij de VOD-diensten melden.

Een ander effect is dat de verschuiving naar digitale consumptie is versneld. Meer digitale nieuwsconsumptie, meer VOD, meer digitale radiozenders en meer podcasts: ‘Eindelijk hebben we forse digitale groei, maar we kunnen er niet van profiteren met advertenties’, verzucht een CEO.

Sommige bedrijven kiezen voor een aanpassing in content. Het is dan interessant om te zien dat er verschillende manieren zijn om in te spelen op de behoefte van het publiek. Het ene bedrijf kiest voor meer berichten over de lokale gevolgen, terwijl een ander voor meer internationale content gaat: ‘Ik snap niet dat niet meer mediabedrijven dit doen. We kunnen veel leren van de verhalen uit bijvoorbeeld China, Italië en Spanje.’

Een direct gevolg van de lockdown is dat kantoren gesloten werden en iedereen zoveel mogelijk ging thuiswerken: ‘In 48 uur gingen we van 1 naar 250 kantoren.’ Zoals iedereen aan den lijve heeft kunnen ondervinden zitten hier voor- en nadelen aan. Een van de ceo’s heeft daarom met al zijn medewerkers een gesprek gehad over het thuiswerken om te zien hoe hij ze kon helpen met bijvoorbeeld het inrichten van een goede thuiswerkplek.

Het belangrijkste voordeel van thuiswerken is dat je productiever bent, iets wat de meeste ceo’s niet verwacht hadden. Thuiswerken scheelt reistijd, afspraken zijn zeer efficiënt en je kunt dus meer op een dag doen. Vooral de technologie-afdelingen boekten voortgang: ‘De velocity van onze teams ging omhoog’, aldus een ceo die goed op de hoogte is van agile werken.

Maar er zijn ook nadelen. Het levert spanning op als de thuissituatie niet optimaal is, het versterkt silodenken omdat je geen andere afdelingen meer tegenkomt en de grote vraag is hoe je creativiteit stimuleert.  

De crisis zorgt ook voor extra druk op de organisatie. Dit legt de sterke en zwakke punten bloot: ‘De druk is hoog. Alles wordt zichtbaar. Medewerkers die niet helemaal fit zijn of op de goede plek zitten, dat zie je nu meteen.’ En twee andere ceo’s geven aan: ‘Je merkt dat er mensen zijn opgestaan in de organisatie’, maar ook: ‘Er zijn diverse mensen door de mand gevallen.’

Mediabedrijven merken dat adverteerders voorzichtig en afwachtend zijn, ook omdat zij rekening houden met een tweede golf van besmettingen. Het aantal branding-campagnes is teruggelopen. Toch melden diverse exploitanten ook adverteerders uit een nieuwe hoek. Vaak waren dit performance gedreven adverteerders. ‘We hebben een veel groter percentage onverwachte orders.’

Twee geïnterviewde ceo’s hebben met hun team een echt andere dienstverlening opgezet voor adverteerders. Sommige adverteerders hadden tijd over door het terugtrekken van budgetten. ‘We hebben onze adverteerders geholpen met educatie maar ook een yoga meditatiecursus voor het personeel gemaakt.’ Er waren ook relaties waar het slecht mee gaat, waar een helpende hand is aangeboden. Een andere ceo vertelt: ‘We zijn advies gaan geven als service aan onze klanten.’

Conclusie: ‘Je leert je partners wel kennen’, aldus meerdere ceo’s.

Tenslotte heeft de crisis ook impact op de ceo’s zelf. Een aantal quotes: ‘Ik ben eigenlijk een crisismanager en hou van ingrijpen, cash managen,’ ‘Ik heb nog nooit zo hard gewerkt, maar helaas wel erg intern gericht,’ ‘je moet jezelf wel staande houden.’

Een treffende vergelijking maakt een ceo met een wielerpeloton: ‘We zijn met zijn allen ineens op hoogtestage gegaan, maar dachten dat we hetzelfde konden presteren. Dat viel dus tegen.

De meerderheid van de ceo’s spreekt de verwachting uit dat de coronacrisis een langdurig effect zal hebben. Zij houden er rekening mee dat het herstel twee tot drie jaar kan duren en dat de (advertentie)markt niet meer op het oude niveau terugkomt. In genoemde berekeningen wordt uitgegaan van een marktkrimp van 10 tot 20%. Dat dit niet rooskleurig is, geeft een CEO toe: ‘Ik hoop op herstel in september, maar vrees dat het een beetje tegen beter weten in is.’

De meest genoemde uitdagingen:

Gezien de teruggelopen inkomsten is het geen verrassing dat ‘het bedrijf financieel gezond houden’ de belangrijkste uitdaging is. Cashmanagement staat vaak op de eerste plaats vooral bij bedrijven die hard zijn geraakt. Een ceo legt de consequenties uit: ‘Als ik op onze P&L stuur, dan zou ik nu reorganiseren en medewerkers laten gaan die minder te doen hebben. Echter, omdat ik op cash stuur, kan ik medewerkers beter niet ontslaan omdat dit aanzienlijk meer cash kost. Ik zal dus meer tactisch bezig zijn dan met de lange termijn.’

Verder ervaren mediabedrijven uitdagingen op verschillende geldstromen en met name:

• kosten: ‘Onze uitdaging is dat we de komende tijd dezelfde producten moeten maken tegen lagere kosten.’
• advertentieopbrengsten: ‘We moeten terugwinnen wat we hebben verloren, maar op langere termijn aanpassen aan structureel lagere advertentie-inkomsten.’
• behoud (nieuwe) abonnees: ‘In eerste instantie houden wat we geworven hebben. De instroom loopt weer terug naar een normaal niveau.’

Consolidatie wordt regelmatig als oplossing genoemd: ‘We moeten blijven investeren, maar zelfstandig gaat dit niet meer. Het risicoprofiel wordt te hoog.’ Een andere CEO zegt: ‘Superbelangrijk dat de grote mediabedrijven in Nederland echt gaan samenwerken. Ik hoop dat we door het zware weer de krachten kunnen bundelen.’ Een andere oplossing is reorganiseren: ‘Hoe ga je de organisatie aanpassen op de nieuwe werkelijkheid? Ad sales komt terug, maar je moet wel je investeringen aanpassen.’

Een tweede uitdaging, die vooral wordt genoemd door ceo’s die wat optimistischer zijn, is het vasthouden aan de strategie of deze juist versnellen: ‘Ik ben blij dat we de grote keuzes hebben gemaakt en we deze kunnen uitvoeren.’  Een andere ceo noemt dit: ‘Stick to the plan while there is a crisis. Financieel zeilen we scherp aan de wind. Niet om te overleven, maar om de strategie vast te kunnen houden.’

Door de snelle verandering zouden mediabedrijven graag meer willen investeren in nieuwe content, maar een ceo meldt: ‘De uitdaging is dat we de balans bewaken tussen investeren in nieuw en oud. We blijven ook doen wat we deden.’ Daarnaast is het onzeker wat gaat blijven en wat weer verdwijnt: ‘Wie had een half jaar geleden bedacht dat online events echte belevenissen zouden worden?’

Diverse mediabedrijven zien wel een soort fileprobleem ontstaan bij het uitbrengen van nieuwe content als muziek, boeken en films. Tot dusver hebben diverse bedrijven nieuwe releases vastgehouden: ‘Wat gebeurt er als dat straks in een keer op de markt komt? Iedereen wil de aandacht van de consument maar de focus gaat waarschijnlijk uit naar de grootste hits.’ De risico’s voor bedrijven die hierin geïnvesteerd hebben gaan dan omhoog. En waar de één zich zorgen maakt over een overschot aan nieuwe titels op de markt heeft de ander problemen met een tekort: ‘Drama maken is een contactberoep. We kunnen moeilijk alle scripts gaan herschrijven. Dus de productie van heel veel video ligt stil.’

Deze en de volgende uitdaging worden goed verwoord door een ceo: ‘De uitdaging is eerst snel leren te begrijpen wat er verandert en vervolgens je daarop aanpassen.’ Een wendbare organisatie is dan essentieel.

Thuiswerken gaat bestendigen: ‘We hebben de mening gepeild bij onze werknemers en niemand wil 100% op kantoor werken, maar ook niet 100% thuis.’ Een andere CEO is al verder: ‘Wij gaan uit van 2 dagen thuis en 3 dagen op kantoor.’ Veel CEO’s denken na over de functie van het kantoor, soms wat filosofischer: ‘Het leven verandert als medewerkers structureel thuiswerken, maar ook de definitie van een bedrijf verandert.’

Vanwege de onzekerheid willen mediabedrijven de organisatie flexibeler maken: ‘Wij blijven investeren in mensen die het onderscheid maken, maar we gaan naar een flexibele schil van 50% omvang.’ De vraag wordt gesteld welke organisatie nodig is voor de huidige situatie. Daarbij kan het gebeuren dat het huidige team niet meer past bij de uitdaging. ‘Iedere fase vraagt een ander team. Een half jaar geleden dacht ik dat ik het beste team ter wereld had. Nu kom ik tot de conclusie dat ik de helft moet vervangen’, aldus een ceo.

Tot slot zijn de ceo’s strijdlustig. Op de vraag of ze klaar zijn voor de uitdagingen antwoorden de meesten voluit met “Ja!” Bedrijven die aangeven dat de zaken op orde zijn, kijken al verder: ‘We hebben alles onder controle en zijn nu druk met het overnemen van bedrijven.’ Een andere ceo: ‘Ik zie vooral kansen, maar vrijwel iedereen is de crisis aan het managen en staat niet open voor new business.’

De 18 CEO’s die, ondanks de crisis, tijd hebben vrijgemaakt om aan dit artikel mee te werken:
Bindinc. – Gabriëlle de Jong; Discovery Networks Benelux – Alco de Jong; DPG Media – Erik Roddenhof; Endemol Shine Nederland – Boudewijn Beusmans; Exterion Media Nederland – Eric Kip; FremantleMedia Netherlands – Georgette Schlick; NDC Mediagroep – Pier Baarsma; New Skool Media – Erwin van Luit; NPO – Martijn van Dam; Mediahuis – Gert Ysebaert; RadioCorp – Carlo de Boer; RTL – Sven Sauvé; Snap Inc. – Joost Hagesteijn; Spotify – Wilbert Mutsaers; Sijthoff Media Groep – Willem Sijthoff; Viacom Benelux – Maurice Hols; Walt Disney Company – Marco de Ruiter; WPG Media – Patrick Swart.

Verantwoording 

De lijst met bedrijven wordt jaarlijks in overleg met Adformatie opgesteld. De ceo’s die hebben meegewerkt, doen dit op basis van vertrouwelijkheid. De analyse is gemaakt door Heiko Bleeker, directeur van Station10. Mocht je de resultaten met hem willen bespreken, dan kun je hem bereiken via heiko.bleeker@station10.nl.