‘Onze mensen zijn onze belangrijkste asset’. ‘Onze mensen zijn cruciaal’. ‘Zij maken het verschil.’ We lijken het allemaal eens te zijn dat ‘onze mensen’ de beste merkbeleving mogelijk maken. Toch worden visies, missies, merkpositioneringen, huisstijlen en rebrandingstrajecten in de meeste organisaties bedacht en uitgewerkt door een selecte groep uit het topmanagement, zonder input van de werkvloer. Van ‘onze mensen’ wordt vervolgens verwacht dat ze de nieuwe strategie enthousiast omarmen en er alles aan doen om de gewenste veranderingen door te voeren. Als ze al precies begrijpen wat de bedoeling is. Resultaat: de nieuwe strategie voelt opgelegd door de directie en er verandert niets. Behalve de huisstijl dan misschien. Of de nieuwe slagregel.
Een gemiste kans. Want juist zulke symbolische signalen van verandering kunnen een enorm positieve impact hebben, mits ze op een democratische manier tot stand zijn gekomen. We kunnen stemmen op The Voice, chatten met politici, een beweging starten via Facebook en ieder onderwerp tot trending topic maken op Twitter. Maar met z’n allen invloed uitoefenen op de strategie van de organisatie waar we dagelijks werken, is zeer ongebruikelijk. En vaak ongewenst! Laatst hoorde ik een managing director zeggen: ‘Ik wil helemaal niet aan mijn mensen vragen wat zij ervan vinden. Dan moet ik naar ze luisteren en ben ik verplicht iets met hun input te doen!’. Toch is dit nodig als bedrijven willen overleven in deze tijd van transparantie, social media, de zoektocht naar bezieling en een toekomstige generatie medewerkers die niet onder de indruk is van traditionele, hiërarchische verhoudingen.
Nodig én mogelijk. Sociale technologie stelt ons in staat de dialoog aan te gaan met alle medewerkers tegelijk (of het er nu honderd of honderdduizend zijn) en de gezamenlijke betekenis te ontdekken die het merk vormt en het gedrag stuurt. Dat begint met het willen weten wie ‘onze mensen’ eigenlijk zijn. Wat hen drijft, waarom ze elke dag naar hun werk komen, wat ze er zo mooi aan vinden en hoe het nog mooier zou kunnen. Inspiratie voor de gedeelde visie en missie, voor de emotionele kern van het merk. Beslissingen hierover door het leiderschapsteam moeten niet ‘set in stone’ zijn, maar ruimte laten voor feedback door het collectief: vragen, kritiek, aanpassingen. Een nieuwe strategie wordt zo geen top-down directief, maar een bottom-up proces waarvan iedereen onderdeel is: invented here. Waaraan je zelfs partners, leveranciers, klanten en het algemeen publiek mee kan laten doen. Want, laten we realistisch zijn, dat openbare debat over jouw merk vond in de buitenwereld toch al plaats.
Het merkontwikkelingsproces moet achter de gesloten deuren vandaan, waar in het geheim de positioneringsmodellen worden ingevuld. Dat vereist niet alleen het lef van de leiders, maar ook de ontwikkeling van nieuwe, democratische tools en methoden. Laat de dialoog beginnen!
Kim Cramer is mede-eigenaar van BR-ND, Emotive Transformers. Deze column verscheen eerder bij SWOCC, waar Kim lid is van de Raad van Advies.
Reacties:
Om een reactie achter te laten is een account vereist.
Inloggen Abonneer nu