Proeftuinen in de zorg

Veel zorginstellingen staan bol van de regels, protocollen en planningen, taken zijn vergaand opgesplitst. Een gevolg van de verantwoordingscultuur en focus op efficiency van de laatste decennia. Maar ook verstikkend voor medewerkers. Kan het niet anders, dacht Trees Hogema, regiodirecteur van Zorggroep Roermond.

Helaas hebben we niet meer de rechten op de originele afbeelding
adformatie

Hogema creëerde proeftuinen met medewerkers huishoudelijke verzorging en gaf ze de ruimte om weer zelf met de klant hun werk af te stemmen en te plannen. Tijdens haar presentatie op het iChange-congres op 23 mei licht zij toe hoe zij dat heeft gedaan. “Bij ons in de zorg werken vrouwen die huisvrouw zijn, moeder, echtgenote, dochter. Thuis regelen ze alles zelf, de huishoudelijke taken, de financiën, de zorg en aandacht. Moeten zij wat ze thuis prima kunnen op het werk loslaten? Dan komen medewerkers en cliënten in de schaduw te staan.”
Neem nu een huishoudelijke hulp die elke dinsdag bij iemand thuis komt schoonmaken. Zij kennen elkaar al jaren. Volgende week dinsdag kan ze niet, vertelt ze haar mevrouw. Die moet dan zelf met de planner bellen om een vervanger te regelen. Daar gaan een aantal telefoontjes overheen. En mevrouw krijgt een zorgverlener die ze niet kent. Ze heeft veel liever haar eigen hulp. Die dat ook graag wil doen, maar deze keer op woensdag. Waarom niet rechtstreeks onderling geregeld? Sneller, makkelijker en voor iedereen plezieriger.
Hogema: “Regel ’t gewoon samen met de klant hoe die het hebben wil. Als je je steeds aan die reeks protocollen moet houden gaat de energie van medewerkers weg. Ik zei dus: ‘Ga maar weer gewoon normaal doen wat je altijd deed in de zorg’, ik noem het geen ‘verandermanagement’.” Dit leidde tot de aanpak ‘ik en mijn cliënt regelen het samen’. Hogema laat een sheet van het ‘Huishoudboekje’ zien met de uitgangspunten voor deze manier van werken. Dat komt in de kern neer op: zorg dat de cliënt tevreden is, jijzelf als medewerker ook, houd de kwaliteit in het oog en natuurlijk de productiviteit.
Hogema riep de hulp in van Anne-Marie Jansen en Karin Dorissen, die managers van zorgorganisaties in de langdurige zorg coachen bij vernieuwing. De vraag luidde: ‘ik wil mensen hun werk weer teruggeven, hoe ondersteunen we de ‘productiemedewerkers’ in de zorg om weer vanuit eigen kracht hun werk zelf te regelen met de cliënt?’

Proeftuinen om uit te proberen
Anne-Marie Jansen en Karin Dorissen zijn gespecialiseerd in ‘proeftuinen’. In een proeftuin leren medewerkers, cliënten, hun netwerk en leidinggevenden met elkaar door te denken en te doen, een participatieve benadering dus. Bij De Zorggroep Roermond is gekozen voor verschillende proeftuinen van 8-15 hulpen, die het werk onderling gaan regelen, los van het bestaande systeem. Zij leren dit door het gewoon te gaan doen. De enige regels zijn die uit het ‘huishoudboekje’. Dan kan het gebeuren dat de ene proeftuin iets totaal anders oplost dan de andere, bijvoorbeeld bij het regelen van vervanging. Of met vreemde oplossingen komt. Hogema: “Dat is prima, kijk maar wat er gaat gebeuren. En blijf op je handen zitten.”
Een belangrijk voordeel van het werken met proeftuinen is volgens Jansen dat de aanpak is af te schermen van de organisatie: “het heeft een status aparte. Er staat een hekje omheen dat beschermt tegen regels en protocollen: daarbinnen mag het anders.” Bovendien werkt een proeftuin drempelverlagend. Het is immers een hele stap om overregulering los te laten, weet Jansen. “De directie vindt het eng, de medewerkers in de teams ook. Je wilt niet alles in een maal omgooien, want je weet niet wat er dan precies gaat gebeuren of waar mensen mee komen als er zo min mogelijk gestuurd wordt. Een proeftuin is kleinschalig. Zo kun je van alles uitproberen zonder dat het heftige consequenties heeft. Het gaat immers maar om een klein groepje mensen.” Jansen prijst Trees Hogema om haar enorme lef. “Dat ging intern rond buzzen. En collega’s hadden veel te ja-maren. Door de kleinschalige opzet waren de risico’s echter te overzien.” Door zaken meteen in de praktijk uit te proberen bouwden zowel medewerkers als teammanagers snel meer zelfvertrouwen op. De bedachte planning werd zelfs flink ingehaald. “Het ging sneller dan gedroomd, als een olievlek verspreidde de andere manier van werken zichzelf”.

Hoe nu verder?
De proeftuinen liepen zo gesmeerd dat na een jaar al de helft van de duizend huishoudelijke medewerkers in een proeftuin werken. Jansen: “De volgende vraag werd: hoe laten we ondersteunende stafdiensten participeren? In het begin hadden ze er vrij weinig mee te maken. En door de proeftuinen af te schermen voorkwamen we ook de terug zuigende werking van de organisatieomgeving van ‘zou je dat wel doen’ en ‘dat heeft in het verleden ook niet gewerkt’…Een grootschaliger aanpak heeft wel veel impact op het werk van de staf. Die was gewend veel voor te schrijven en te controleren. Ondersteunende diensten gaan weer echt ondersteunen vanuit de vraag: ‘hoe kunnen we waarde toevoegen aan onze klanten?’ Hoe gaat dat lopen? In de thuiszorg – die ook met proeftuinen gaat beginnen – willen we dat dan ook iets anders gaan aanpakken.”
Overigens is het niet de bedoeling om de best scorende proeftuinen uit te rollen over de hele organisatie, geeft Jansen aan. “Iedereen laten werken op de manier die de uitproberende teams hebben bedacht? Dat voelde niet goed. De crux zit hem juist in het zelf doen en ruimte voor eigen oplossingen. En het ging eigenlijk als vanzelf. Het aantal proeftuinen groeide, de proeftuintjes werden tuinen. Maar het blijft een continu proces omdat de teamsamenstelling en de klanten na een of twee jaar vaak ook weer wijzigt.”

Een uitgebreidere versie van dit artikel volgt op de . Meer weten? zie ook

Advertentie
advertisement
Advertentie