Iedereen heeft het wel eens meegemaakt. Buiten gaat de social mediastorm los en binnen is het een ramp om goedkeuring te krijgen op de voorgestelde communicatie-acties. Vaak omdat de directie hoopt dat het wel ‘overwaait’ en de juristen vinden dat het te vroeg is om te reageren.
Dan zit je als communicatieadviseur met een probleem, want de huidige tijd vraagt vaak om een eerste reactie binnen enkele minuten.
Voorbereiding en cultuur
Het succes van crisiscommunicatie zit voor het allergrootste gedeelte in de voorbereiding. En het verkrijgen van mandaat is daarvan een belangrijk onderdeel.
Crisismandaat is direct gekoppeld aan de cultuur van de organisatie. Organisaties die beschikken over een open (communicatie)cultuur met veel omgevingssensitiviteit zijn beter in staat om effectief te communiceren in crisistijd.
Zij onderkennen meestal ook het belang om in crisistijd zelf het slechte nieuws te communiceren of direct na het uitbreken van een crisis direct met procescommunicatie te komen.
Daarmee zorgen voor regie en tonen ze leiderschap. Maar voor organisaties waar deze cultuur in mindere mate aanwezig is kost het meer overtuigingskracht om zo te acteren.
Zeven adviezen voor verandering
Het verminderen van de weerstand tegen als eerste of direct communiceren bij een crisis vereist een zorgvuldige aanpak. Met deze adviezen kun je een flinke stap in de goede richting zetten:
1. Bewustwordingssessie: uiteindelijk start alles met bewustwording van de betrokkenen bij de crisis. Zeker de directie en de juristen spelen een belangrijke rol bij het accorderen van crisiscommunicatie-acties. Zij zullen zich dus bewust moeten zijn van de veranderende omgeving van de organisatie en de impact die dit heeft op de crisiscommunicatie. Organiseer een workshop voor hen, waarin crisiscommunicatie-experts hen kennis laten maken met de wereld van nu en de eisen die er momenteel gesteld worden aan de crisisrespons.
2. Risico-inventarisatie en procescommunicatie: maak samen met de verschillende geledingen, waaronder directie en juridische zaken, in de organisatie een risico-inventarisatie. Kijk daarbij naar alle risico’s die mogelijk kunnen leiden tot een crisis. Maar breng het aantal uiteindelijk terug door ze te beoordelen op ‘waarschijnlijkheid’ en ‘impact op de reputatie’. Uiteindelijk hou je dan slechts enkele risico’s over. Werk vervolgens de crisiscommunicatie-aanpak en procescommunicatie uit voor deze kernrisico’s. Laat deze aanpak en de processtatements vervolgens mandateren door de directie en juridische zaken. Daarmee heb je een mooi vertrekpunt voor de belangrijkste risico’s. Het finetunen kan later als de crisis zich daadwerkelijk voordoet.
3. Crisissimulatie: organiseer een crisissimulatie voor een of meerdere van de kernrisico’s. Dat geeft je de kans om de beslissers in de praktijk te laten voelen dat de druk direct hoog is bij het uitbreken van een crisis en procescommunicatie verwacht wordt. Bovendien kun je dan ervaring opdoen met de gemandateerde procescommunicatie. Evalueer de oefening na afloop en stel verbeterpunten vast.
4. Omgevings- en sentimentsanalyse: zorg er tijdens een echte crisis voor dat je direct start met het maken van een omgevingsanalyse en monitoring. Dat biedt inzicht in het sentiment en de stakeholderdruk binnen en buiten de organisatie. Met dat inzicht is het eenvoudiger om de beslissers in de organisatie te overtuigen van de noodzaak tot actie.
5. Tegenspreker in crisisteam: kies voor een externe ‘tegenspreker’ met autoriteit in het crisisteam. Vreemde ogen dwingen. Is men angstig voor procescommunicatie direct na het ontstaan van de crisis, dan kan de tegenspreker de druk in het crisisteam helpen opvoeren. Doe daar ervaring mee op in de crisissimulaties. Voor de Nationale Politie is deze werkwijze inmiddels een feit, maar iedere organisatie kan hiermee haar voordeel doen.
6. Focus op procescommunicatie: scheid altijd de procescommunicatie en inhoudelijke communicatie. Het excuus ‘we weten nog niets dus communiceren niet’ gaat dan niet op. Procescommunicatie kan immers altijd. Zelfs binnen 5 minuten na een crisis. Zo kan een processtatement bij het uitbreken van een brand direct zijn: ‘we hebben te maken met een brand. We doen er er samen met de hulpdiensten alles aan om iedereen veilig uit ons gebouw te krijgen. Daarop is onze aandacht nu volledig gericht. Over twee uur geven we een update met de actuele informatie’. Natuurlijk zal je dan na twee uur met feiten en later ook met duiding moeten komen in de communicatie. Maar in de eerste fase kun je dus probleemloos communiceren op het proces.
7. Evalueer en leer: Het is belangrijk om van iedere crisis –klein of groot- te leren. Zorg dus dat je de crisis uiterlijk binnen twee weken evalueert en beziet waar het de volgende keer beter kan. Kijk daarbij ook goed naar de ‘golden hour’ van de crisis. Was je in staat om direct te acteren? Hoe verliep de afstemming en goedkeuringsprocessen? Voldeed de procescommunicatie aan de verwachtingen van de omgeving?
Leer niet alleen van eigen crisissituaties, maar kijk ook naar de crises van anderen. Je kunt van iedere crisis leren. Deel die lessen weer met de organisatie en met de directie en juridische zaken in het bijzonder.
Volhouden
Met deze tips is het mogelijk om geleidelijk aan verandering te brengen in het denken over de eerste fase van de crisisrespons. Natuurlijk kost dit tijd en energie, want feitelijk gaat het hier om een cultuurverandering. Blijf dus volhouden, want deze tijd vraagt om een slagvaardige crisisorganisatie.
Foto: thoermer / 123RF Stockfoto
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!