Betteke van Ruler: Topmanagers beseffen niet hoe complex communicatie is

Vertrouwen is een belangrijk sociaal mechanisme en een essentiële waarde in de samenleving. Communicatiegedrag als hierboven beschreven leidt tot cynisme, waardoor het toch al broze vertrouwen nog verder afbrokkelt. Er zijn voldoende voorbeelden wat er gebeurt als je als burger, consument, lid of werknemer de instituties niet meer kunt vertrouwen. Dat splijt een samenleving (zie wat er gebeurt in de Verenigde Staten) en ondergraaft de sociale cohesie.

In zijn Theory of Trust onderscheidt de Duitse communicatiewetenschapper Günter Bentele drie niveaus van vertrouwen: ten aanzien van mensen, organisaties en het maatschappelijk systeem. Hoe hoger het niveau van wantrouwen, hoe gevaarlijker dat voor de samenleving is. Bij ING waren onder- en bovenwereld vermengd geraakt. Als er iets gevaarlijk is voor het vertrouwen in het maatschappelijk systeem is dat het wel.  Daarom is deze zaak zoveel ernstiger dan het gedoe over salarissen.

Bentele ziet journalisten (in brede zin) en communicatieprofessionals allebei als de intermediairs die op al deze drie niveaus bemiddelen in het vertrouwen. Ik wil mij hier beperken tot de rol van de communicatieprofessionals in het behouden of herstellen van vertrouwen, zowel in personen als in organisaties en het maatschappelijk systeem.

Het is een breed gedragen visie binnen het communicatievak dat goed communicatiemanagement bijdraagt aan vertrouwen in de organisatie. Tegelijkertijd realiseren de meeste professionals zich dat  vertrouwen voor het grootste deel voorkomt uit alledaags gedrag van de eerste de beste medewerker inclusief de leden van de RvB, uit de keuzes die worden gemaakt op bestuursniveau, en zelfs uit de branche waarbinnen je opereert.

Goed communicatiemanagement is daarom al lang niet meer een kwestie van hard roepen ‘dat het hier fantastisch is en volgend jaar nog beter’. Dat is in ieder geval als ideologie binnen het vakgebied definitief voorbij. Goed communicatiemanagement betekent dat je als organisatie goed luistert naar hoe de buitenwereld over jouw organisatie en jouw handelen praat, dat probeert te begrijpen (dat heet sensemaking in het vakjargon), daar intern het gesprek over aangaat, daar rekening mee houdt bij alledaagse en meer strategische keuzes, en als dat niet kan, uitlegt waarom niet.

De organisatie bestaat niet alleen ten faveure van de aandeelhouders, maar moet zich meer gelegen laten liggen aan klanten en andere stakeholders. Shared value heet dat tegenwoordig ook wel: niet alleen de organisatie en haar aandeelhouders moeten er beter van worden, ook de samenleving als geheel. Een win-winsituatie dus. Dat is het ideaal.

Op productniveau zijn organisaties daar goed mee aan het experimenteren. Luisteren naar wat de klant wil en daar zoveel mogelijk naar handelen wordt steeds normaler en volgens organisatiewetenschappers is dat ook de enige manier om te overleven. Op dat niveau wordt die noodzaak dus kennelijk wel gevoeld.

Dat is veel minder het geval op het meer strategische niveau. Veel communicatieprofessionals vinden dat ze daar een bemiddelende rol moeten spelen. Zij willen de buitenwereld binnen brengen, analyseren en interpreteren hoe er over de organisatie wordt gesproken, en dat agenderen.

Dat is de rol van de sensemaker, de specialist die anderen in de organisatie helpt om ‘chocola te maken’ van wat in de buitenwereld of op andere plekken in de organisatie wordt gezegd, en die advies geeft over hoe de organisatie daarmee om moet gaan.

Maar het blijkt vaak moeilijk om die rol te spelen. In de wandelgangen hoor je fluisteren dat de communicatieprofessionals van ING (en ook die van andere organisaties) zich wel degelijk opstellen als sensemakers, maar dat aan hun advies geen gehoor wordt gegeven. Zij zijn dus kennelijk niet overtuigend genoeg.

Hoe dat komt? Volgens de onderzoekers van de European Communication Monitor omdat  communicatieprofessionals onvoldoende leiderschap tonen en te weinig harde data aanvoeren om echt invloed te krijgen – het is allemaal te veel nattevingerwerk. Maar ook omdat hun afdelingen niet op het goede niveau in de organisatie zitten, op strategisch niveau dicht bij de board. Binnen de communicatiebranche zelf wordt vooral dit laatste benadrukt: ‘als je maar eenmaal aan tafel zit, komt het wel goed’.

Ik denk dat het anders ligt, en daar zijn ook aanwijzingen voor. Ik vermoed dat het komt doordat communicatie überhaupt niet zo’n thema is op managementniveau. Kijk naar de managementliteratuur. Er wordt op het ogenblik ontzettend veel gesproken over de noodzaak om als organisatie wendbaarder te worden en dichter bij de klant en de samenleving te komen. Daarbij speelt communicatie een grote rol: om te weten te komen wat klant en samenleving belangrijk vinden; om met elkaar te definiëren wat dat betekent voor de organisatie en haar processen, producten en diensten, en om dat weer te delen met de buitenwereld. Allemaal communicatie.

Maar zo wordt het doorgaans niet genoemd, laat staan dat er aandacht is voor het feit dat je voor goed management moet snappen hoe communicatie werkt. De managementliteratuur behandelt dat hoogstens tussen de regels door. Communicatiewetenschappelijke inzichten kom je er niet in tegen.

Nog belangrijker is dat ook het communicatiebesef van managers uiterst mager lijkt te zijn. Daar is niet veel onderzoek naar gedaan, maar het onderzoek dat er is – bijeengebracht door de Duitse corporate communicatiehoogleraar Ansgar Zerfass - laat een ontluisterend beeld zien: top executives vinden hun corporate communicatieafdeling allemaal erg belangrijk, maar hebben een nogal simpel, instrumenteel idee over hoe communicatie werkt (Zerfass & Sherzada, 2015). ‘If you knew what I know, you would make the same decision’, dat dekt het wel ongeveer. Voor velen van hen is communicatie iets wat je doet, en als je het goed doet, levert dat op wat je ervan verwacht. Een ouderwetse transmissievisie dus.

In zo’n instrumentele visie is het vooral een kwestie van domheid als mensen niet snappen wat er echt aan de hand is en wat er allemaal speelt. Dan hoef je je inderdaad niet zoveel aan te trekken van commotie in de publieke humeuren. En ligt het voor de hand dat je jouw communicatieafdeling ziet als fixer.

Ook daarvoor zijn aanwijzingen. Uit de European Communication Monitor blijkt dat binnen communicatieafdelingen het verkrijgen van publieke aandacht, de beïnvloeding van  klantvoorkeuren, de motivering van medewerkers en het bouwen aan immateriële assets meer aandacht krijgen dan zaken als het op de interne agenda zetten van aandacht voor maatschappelijke bezorgdheid, van ideeën om keuzes te maken die beter aansluiten bij waarden in de samenleving en aandacht om de corporate strategie en de bedrijfsprocessen aan te passen. (Zie het onderzoek van Piet Verhoeven van de UvA en zijn collega’s, 2011.)

Corporate communicatiewetenschappers zien de communicatieprofessionals graag als sensemakers en change agents in hun organisatie, maar dat kan alleen als dat van bovenaf op prijs wordt gesteld en niet als onrechtmatige kritiek wordt gezien. En daar zit ‘m de crux. Managers zeggen dan tegenwoordig misschien wel dat ze tegenspraak willen, maar als puntje bij paaltje komt, valt dat reuze tegen. Amerikaans onderzoek liet al zien dat een overgrote meerderheid van de medewerkers zich niet kritisch durft uit te spreken tegenover het management (Blok, 2013).

Volgens hoogleraar experimentele psychopathologie Willem van der Does ligt dit bij ons ook niet makkelijk. ‘Het is lastig om bepaalde leiders tegen te spreken. Ze zingen tegenwoordig misschien een iets ander liedje in de krant, maar in de praktijk is kritiek nog altijd moeilijk te verkroppen voor velen.’ (Managementtteam.nl , 2013).

Niet de communicatieprofessionals maar de communicatie zelf moet een positie krijgen bij het management. Dat moet zich realiseren dat communicatie een lastig en uiterst contextueel proces is waarin het onmogelijk is te voorspellen wie zich er tegenaan bemoeit en  hoe dat verloopt. En waarin één ding vooropstaat: wie goed wil communiceren moet zich rekenschap geven van de ander, van diens gevoelens, emoties en bedenkingen. Wie dat niet doet, roept de weerstand vanzelf op. Zoals met ING gebeurde.

En vervolgens moet eindelijk eens duidelijk worden dat als je iets doet wat in de samenleving onfatsoenlijk wordt gevonden, je je gedrag moet bijstellen. Doe je dat niet, dan neem je je publiek dus niet serieus. En dat is dodelijk voor goede communicatie.

Betteke van Ruler spreekt op het Communicatiecongres 2018. Daarin gaat zij in op de waarde van communicatie als basisproces, beleidsinstrument en productiefactor. In haar presentatie laat ze een nieuwe methode zien waarmee je in 3 stappen kunt zorgen dat communicatie in de goede positie komt.

Mark Blok (2013). Kop dicht, mond open. Breaking corporate silence. Amsterdam: Adfogroep.

Ansgar Zerfass en Muschda Serzada (2015). Corporate communications from the CEO’s perspective. How top executives conceptualize and value strategic communication. Corporate Communications: AnInternational Journal, Vol. 20 No. 3, pp. 291-309.

Piet Verhoeven, Ansgar Zerfass en Ralph Tench. (2011), ‘Strategic orientation of communicationprofessionals in Europe’, International Journal of Strategic Communication, Vol. 5 No. 2, pp. 95-117.