Mayday voor het A-merk

Aan tafel zitten Gerard van Dulmen (52) directeur inkoop Superunie, Peter van Mourik (41) directeur buying & merchandising Schuitema, Piet Hein Merckens (46) algemeen directeur Douwe Egberts Nederland, Bas van den Berg (40), directeur verse zuivel FrieslandCampina en Otto van der Harst (50) managing partner Selmore Creative Agency. Rob Benjamens¬ (62) oud-bureaudirecteur van onder meer Benjamens, Van Doorn-Euro RSCG en medeoprichter van Conclusion Communication Architects, leidt het gesprek.
De A-merken zijn vorig jaar gegroeid met 5,1 procent. Dat lijkt goed nieuws voor de A-merkfabrikanten, maar dat is het niet. De omzetstijging wordt namelijk vooral veroorzaakt door gestegen grondstofprijzen en accijnzen. En wat erger is, de huismerken groeiden wéér harder dan de A-merken, namelijk met 7,2 procent. Worden Nederlanders merkenmoe? Is het de recessie? Wordt er onvoldoende geïnnoveerd? Laten de reclamebureaus het liggen? Moeten A-merken - net als Unilever tegen Delhaize deed - wat vaker de tanden laten zien? Kortom, waar ligt de verklaring?

Van den Berg zoekt die zowel bij de consument als bij de retailer. ‘Je ziet een belangrijke verschuiving naar hard discount', zegt hij. Ook al zijn de boodschappen het laatste waar mensen op bezuinigen, onder invloed van de recessie maken mensen b'nnen de boodschappen wel keuzes, ‘ze shiften naar meer private label'. Dan is er de ‘retailer push'. Supermarkten bieden steeds meer alternatieven in de vorm van huismerken, zowel uit marge- als uit formuleoverweging. Ook het aanbod van premium producten onder het private label zie je steeds meer.

Van Dulmen ziet schaalvergroting als het vertrekpunt. Dat stelt de supermarkten in staat om het aandeel private label te vergroten. Niet dat het zijn bedoeling is om het A-merk uit te faseren, ‘integendeel' zegt hij. ‘Als Superunie willen wij de kracht van de A-merken juist gebruiken'. Maar direct daarachteraan plaatst hij ‘een aantal maartjes'. Het magische woord ‘margemix' komt dan weer tevoorschijn. Geld dus. Maar Van Dulmen vindt ook dat A-merken onderscheidend vermogen moeten hebben. ‘Heel veel A-merken zijn productintrinsiek niet in staat om een voorsprong op te bouwen, laat staan te behouden. Ze laten te veel kansen liggen.'

LIPPENDIENST
Moeten de A-merken zich dat aantrekken? Merckens doet dat wel. ‘We hebben het gedeeltelijk laten gebeuren.' Door druk op de resultaten sneden veel innovaties weinig hout, verduidelijkt hij. ‘Het innoveren gebeurde bijna om het innoveren.' Douwe Egberts heeft ook wel eens steken laten vallen door te weinig onderzoek vooraf te doen, zegt Merckens, ‘als er maar wat nieuws op de markt was, want dat was dan aandacht en attentiewaarde'.

Voor Van der Harst is dat een herkenbaar verschijnsel. Er wordt te veel lippendienst bewezen aan zogenaamde innovaties. Hij kan ook verklaren hoe het ontstaat. Marketingmensen zitten te kort op hun positie en hebben daardoor een beperkte periode om zichzelf te bewijzen. ‘Als je niet iets introduceert binnen twee jaar, heb je eigenlijk geen goeie job gedaan.' Het hoogst haalbare is dan dat het goede geloof overheerst. ‘Het is vaak een hit-and-runactie.'

Aan de andere kant is het businessmodel van de retailer ook wel wat veranderd, vindt Merckens. Supermarkten proberen boodschappers te trekken met lage prijzen voor kruidenierswaren. (De heren spreken over ‘KW'.) En dat terwijl de meeste A-merken in dat ‘KW-stuk' zitten. De afstand tussen private label en A-merk is daardoor aan de hoge kant. Merckens: ‘Bij de retail is een product vaak een middel tot een doel, bij ons het brood en boter.' De kans bestaat volgens hem dat de retailer zich daarbij in de vingers snijdt. Boodschappers die switchen van A-merk naar huismerk, vallen namelijk ook sneller ten prooi aan het prijsvechtersegment: ‘Iemand die een huismerk als een serieus alternatief ziet, staat ook meer open voor het hard-discountsegment'.

A-merken zullen zich moeten onderscheiden, daar is consensus over. Productintrinsiek onderscheid vooral; toch weer innovatie dus. Van Mourik ziet dat de manier waarop er wordt ge•nnoveerd, nog heel vaak vanuit de bestaande productiefaciliteiten gebeurt. ‘Het is meer vari‘ren op hetgeen je al hebt staan, voor heel ingrijpende innovaties durf ik niet altijd het risico te nemen.' Daarbij komt dat er volgens hem te veel wordt gekeken naar de cijfers uit het verleden en naar de concurrent en nog te weinig naar de consument.

Van Dulmen zit op de dezelfde lijn. Variëren met smaken vindt hij geen innovatie. Bovendien is het dan een fluitje van een cent om gekopieerd te worden. ‘Je moet investeren om nieuwe markten aan te boren.' Een kwestie van voorsprong behouden.

Makkelijk gezegd vindt Benjamens, hoe doe je dat dan? Van Dulmen komt met een voorbeeld van Heinz, dat ‘nog uniekere tomaten' in de ketchup verwerkt. Maar aan dat verhaal twijfelt Van Mourik sterk. Een fles merkloze ketchup kost drie, vier dubbeltjes, die van Heinz ‘ruim over de euro'. ‘Hier heb je wel een essentie te pakken', zegt hij, ‘als je blind gaat testen, scoort 80 procent gelijk aan of beter dan het refererende A-merk. Als die consument dat eenmaal doorheeft, door een consumentenbondmeting of door een test in het AD, dan ben je in één keer weg!'

MEEBEWEGEN
Van Mourik vindt de fast mover business statisch. Hij trekt de vergelijking met de bruingoedsector: ‘Als je ziet hoe snel bijvoorbeeld gereageerd wordt op de Apple iPhone door andere spelers, dat is wonderbaarlijk.' Het is moeilijk te begrijpen volgens Van Mourik, dat fast movers denken dat ze voor vijf jaar gebeiteld zitten, als ze iets in de markt zetten. ‘Nee! Je moet direct nadenken over de twee á drie scenario's die mogelijk volgen en hoe daarmee om te gaan, dan houd je de regie.'

Een leuke vergelijking vindt Van den Berg dat, maar een beetje scheef gaat hij wel. Want in de bruingoedsector spelen innovaties sterk in op nieuwe benefits en deze worden vaak internationaler gelanceerd. Hierdoor kun je dus innovaties op een hoog prijsniveau in de markt zetten, en als je dan wordt ge•miteerd, heb je al voldoende cash gegenereerd om iets in prijs te zakken. ‘Maar', zegt Van den Berg, ‘in de levensmiddelensector is bijna alle innovatie een variant op een bestaand thema van eten en drinken, je hebt dus altijd een prijsreferentie aan basisproducten. Je kunt dus nooit te hoog in prijs beginnen, de marges zijn lager en je hebt minder tijd om investeringen voor innovatie terug te verdienen.'

Als er dan over ‘echte innovaties' gesproken wordt, dan is en blijft Senseo het meest gehoorde voorbeeld. Van der Harst wil weten of Douwe Egberts wel voldoende tijd krijgt om ‘zo'n categorie als Senseo' neer te zetten. ‘Te weinig', vindt Merckens. Hij doelt op het feit dat de supermarkten heel snel kwamen met private label koffiepads voor de Senseo, zonder dat het tijd kreeg het machinepark op te bouwen, ‘en dat terwijl de margemix voor de retail zo goed was'. Maar als er één retailer inspringt, volgt de rest ook, daar heeft Merckens wel begrip voor. ‘Dan is het weg.'

Maar er is meer. Omdat Senseo als innovatie in de markt is gezet, wordt het meer als een zetsysteem ervaren dan als een koffiemerk. Doordat de Senseo-propositie een global brand moet zijn, legt Merckens uit, is de koppeling met het moedermerk onvoldoende gemaakt. ‘Dan wordt Senseo te veel een lege huls.'

Een essentieel punt, denkt Merckens, want als de focus op innovatie ligt, komt de nadruk in de communicatie ook op die proposities te liggen. En Merckens blijft erbij: ‘Je moet blijven bouwen aan je love brands.'

Van den Berg is het daarmee eens en spreekt zelfs van een kentering. De discussie gaat vaak te veel alleen over de stelling dat innovatie de redding is van het A-merk. Die kentering houdt in dat er in Nederland een beweging is van innovatie naar authentieke merken en andere merken bouwen. ‘Het hoeft niet altijd met innovatie.' Als lichtend voorbeeld uit de FrieslandCampina-stal noemt hij Mona. ‘Niet alleen nieuwe toetjes gaan bedenken, niet alleen innovatie, maar kijken hoe je de roots van het merk eens op een andere manier kunt vertellen; waarom word je nou blij van Mona?' Het resultaat is dat Mona in 2008 in de kern van het merk, zonder enige innovatie, weer met 30 procent groeit.

Ook Van der Harst doorvoelt dit. Consumenten kijken dwars door onoprechte cosmetica heen. ‘Je moet een band leggen, zoals DE thuiskomen is. Die basale emoties, daar kan een merk een heel leven op door oogsten'.

MERKENPALEIS
Wanneer Merckens vertelt over de DE-winkels en DE-café's, (‘relevante activatie'), stelt Van der Harst vast dat DE merkpaleisjes cre‘ert. ‘De supermarkten waren de traditionele merkenpaleizen, maar daar zijn jullie uitgestapt?' Het stimuleren van trouw krijg je bij een retailer niet voor elkaar, legt Merckens uit. ‘Dat kan en wil ik van een retailer niet verwachten.' Maar jaloers is hij wel, als hij ziet hoe diezelfde retailer met ‘vers' omgaat. ‘Ik zou het leuk vinden om bij een retailer helemaal uit mijn dak te gaan om een koffiecategorie neer te zetten, dan gaan we echt beleving neerzetten.'

Benjamens: ‘Waarom gebeurt dat dan niet?' Nou, bij Campina gebeurt het wel, zegt Van den Berg. ‘Wij zijn sinds twee jaar bezig met de open boerderijdagen, vorig jaar hebben we dat met Super de Boer gedaan. De winkels waren helemaal "Campina". Op zo'n moment is één plus é´n drie.'

Van der Harst wil daar toch het fijne van weten: ‘Is het supermarktpodium groter of kleiner geworden?' Van den Berg antwoordt dat het podium beperkter wordt. ‘De komende jaren focussen de A-merken dan ook meer op de out of home-markt.' Chocomel heeft in twee jaar tijd vierduizend drankautomaten neergezet, ‘goed voor het merk Ћn goed voor de verkoop'.
Volkomen terecht, vindt retailer Van Mourik. ‘Het zou eng zijn als je je merk alleen in de supermarkt zou moeten bouwen.'
Nu wordt de discussietemperatuur iets hoger. Merckens staat zuivelman Van den Berg bij. ‘Hoe zuivel erbij staat, dat kan met veel meer beleving. Ik zie het als een stuk vers dat ondanks innovatie vanuit de fabrikant door de retail weinig over de bџhne wordt gebracht.' ‘En in Londen', vult Van den Berg aan, ‘heb je die tweedeling in de supermarkt; food for now en food for later, maar dat zie je hier eigenlijk nog niet.'

‘Hoe zou dat komen, denk je?', vraagt Van Dulmen retorisch. Retailers innoveren volgens hem niet als de consument daar geen behoefte aan heeft. ‘Een supermarkt is voor veel mensen een grote doos waar ze met een winkelkar doorheen gaan om boodschappen te doen.' De waarheid is hard, maar Van Dulmen schuwt niet om hem op tafel te leggen. Als het puntje bij paaltje komt, gaat het om twee zaken: ‘vers is je basis en KW is replenishment'. Het betekent dat een supermarkt zich primair moet onderscheiden met verswaren, (groenten, fruit, brood, vlees) en de eigen merken. Bij KW is het voor de consument vaak een kwestie van aanvullen. Kast leeg? Aanvullen.

Van Dulmen voelt er dan ook helemaal niets voor om de Superunie-winkels als showroom voor de A-merken te laten fungeren, ‘met dito toegevoegde kosten'. Onderzoeken wijzen al uit dat consumenten al een hekel hebben aan megastores omdat ze veel te veel meters moeten maken om hun boodschappen te doen, zegt hij. Aan Van Dulmens lijf geen polonaise.

Oude recept
Terug naar de reclameman. Benjamens is benieuwd of hij er inmiddels op ingesteld is dat adverteerders tegenwoordig geen genoegen meer nemen met alleen een tv-spotje. Jarenlang was dat inderdaad het hoogste wat je kon doen, erkent Van der Harst. ‘Het vertrekpunt was het maken van bewegend beeld, daar zijn we een beetje overheen.' Maar het gevaar dat je nu loopt, vertelt hij, is dat iedereen nu zo'n beetje álles wil. Niet nader te noemen fast movers briefen een fantastisch verhaal, het reclamebureau komt terug met spots, websites en winkels, maar vervolgens wordt er één partje afgenomen. ‘Wat managable is', zegt Van der Harst, ‘en dan ben je weer terug op het oude recept, dat weer opnieuw wordt opgewarmd'.

Andersom zijn er ook klachten. Merckens: ‘Het is een moeilijke tijd voor zowel retail als toeleveranciers, ik zie bureaus nog weinig meedenken.' Het moet allemaal slimmer, goedkoper, bedoelt hij, getuige het voorbeeld dat hij geeft van een eenvoudig opgenomen commercial (kinderpartijtje, videocameraatje op de schouder). Dat soort creativiteit zoekt Merckens weer een beetje. ‘Die flauwekul om in Australië en op de Bahama's een film op te nemen...'

Van der Harst kent ook de clichéverhalen, maar verzekert dat de excessen er grotendeels zijn uitgeslagen. Ook Van den Berg is opgevallen dat het iets rationeler is geworden. Maar hij stelt ook vast dat de grote bureaus hun verdienmodel nog steeds op tv invullen. ‘Je krijgt altijd tv-voorstellen die ook doorvertaald kunnen worden naar abri, online et cetera, dat is niet "the big idea", de echte slag wordt nog niet gemaakt.'

Van der Harst herkent de bezwaren, maar legt uit dat het ‘paradoxale aan de bureau-industrie' is, dat er naast creativiteit, ook ambachtelijkheid getoond moet worden. ‘Wij moeten ervaring hebben in het maken van een film.' Benjamens onderstreept dat het niet eenvoudig is om naar een ander verdienmodel te gaan. Voor goede, doch niet uitgewerkte idee‘n, wordt namelijk niet betaald. ‘Je moet een product leveren.'

Het afrondende vraagstuk dat Benjamens ter tafel brengt is het recente conflict dat Delhaize en Unilever in Belgi‘ met elkaar uitvochten. Hoewel de twee retailheren wel begrijpen hoe de boycot is ontstaan, is niemand aan tafel er een voorstander van om een zaak zo hoog te laten oplopen. Het besef dat beide partijen elkaar toch nodig hebben is diep geworteld. ‘Ik vind het heel onverstandig om het hierop aan te laten komen', zegt Merckens, ‘de lachende derden zijn de concurrenten van Unilever en Delhaize.' Ook Van Dulmen is van mening dat het zoeken van de dialoog het beste is. ‘Hoe groot je ook bent, je hebt nooit macht. Je hebt hooguit kracht. En die moet je met elkaar op een slimme manier gebruiken.'

(kader)
Groei aandeel huismerk
Aandeel private label
binnen supermarktassortiment
(excl. vers, m.u.v zuivel en k&k-maaltijden)

2002 18,9
2003 19,2
2004 20,8
2005 22,1
2006 23,4
2007 24,2
2008 25,4
bron: IRI

Bas van den Berg
Marktaandeel huismerk in 2019: 40 pct
Rol van reclamebureau: emotionele meerwaarde van merken uitbouwen, gericht op differentiatie, uniciteit en
like-ability

Otto van der Harst
Marktaandeel huismerk in 2019:
tussen 25 en 30 pct
Rol van reclamebureau: merkbeloften bewaken en fabrikanten prikkelen

Peter Van Mourik
Marktaandeel huismerk in 2019: 40 pct
Rol van reclamebureau: belangrijke, ook in verdere groei van PL

Piet Hein Merckens
Marktaandeel huismerk in 2019: 40 pct
Rol van reclamebureau: consistent bouwen aan love brands

Rob Benjamens
Marktaandeel huismerk in 2019:
tussen 35 en 40 pct
Rol van reclamebureau: het draait nu meer dan ooit om creativiteit!

Gerard van Dulmen
Marktaandeel huismerk in 2019: 35 pct
Rol van reclamebureau:
blijft essentieel voor A-merken!