In mijn vorige blog sprak ik over het inbedden van de klantstrategie in de haarvaten van de organisatie. Dat is uiteraard makkelijker gezegd dan gedaan. Twee pijlers kunnen daarbij helpen; het herkennen van de verbanden tussen de klantrelatie en de resultaten van uw bedrijf én het verbinden van de klantstrategie aan het customer experience management. In vijf stappen kan dit doorwerken in de hele organisatie.
Een kwestie van kiezen
Dat gaat over. Welke klanten en klantgroepen hebben de focus in de organisatie. Wat zijn hun behoeften en wat vinden zij belangrijk. Het is daarbij essentieel om te weten welke investeringen nodig zijn om hun loyaliteit te versterken, welke aspecten op niveau zijn en waarmee je ze kunt verassen. Je kunt immers niet excelleren op alle kanalen, touchpoints en diensten. Dat is gewoonweg te duur. Houdt daarom bij het vaststellen van de strategie de context in de gaten; wat zijn de momenten in de relatie waarop klanten om zich heen kijken? En wat zijn dan de alternatieven die worden overwogen?
Op hoofdlijnen meten en monitoren
Als de strategie is vastgesteld is het zaak om te monitoren of de relatie met klanten en klantgroepen wel verbeterd en inniger wordt. Op de overall relatie zijn er tal van metrics die dit in kaart brengen, zoals: NPS, klanttevredenheid, intentie om te blijven of een index van een aantal aspecten. Voor bepaalde diensten of evaluatie van contact kan de customer effort score een waardevolle pijler zijn om te monitoren.
Verbeteren van processen, diensten en producten
Het vaststellen en monitoren van doelstellingen is uiteraard waardevol en nodig voor het senior management. Zo weten zij precies hoe het eraan toe gaat. Deze kennis blijft echter slechts aanwezig bij een klein aantal medewerkers en/of op hoofdlijnen beschikbaar. De crux van een doorleefde klantstrategie is dat deze doorleefd wordt door de totale organisatie. Alle medewerkers dienen de voor hen relevante informatie te krijgen om zo hun eigen dienstverlening te verbeteren. Die informatie kan komen uit klantonderzoek, maar kan ook bestaan uit informatie uit het customer care call center, online feedback aan de organisatie etc. Met deze informatie kunnen verbeteringen worden doorgevoerd in de dienstverlening van een afdeling of individuele medewerker. Een mooi voorbeeld hier van is de realtime meting van klantwaardering bij wehkamp.nl.
‘Closing the loop’
Een volgende stap is: de klant als individu centraal zetten. Hiervoor is een systeem nodig waarbij de klanthistorie direct voor iedereen zichtbaar is en er direct acties op gang kunnen worden gezet zodra een klant hier (in)direct om vraagt. Klanthistorie gaat dan zowel om informatie uit onderzoek als om door de klant gegeven informatie via call, mail of social media.
Essentieel is dat deze informatie op één punt wordt opgeslagen en niet afhankelijk is van het kanaal of product waar het om gaat. De klant anno 2015 verwacht dat een bedrijf hem centraal stelt en niet de eigen systemen of silo’s. Deze proactieve customer care met concrete terugkoppeling aan de klant in combinatie met inzicht en toegang voor iedereen in de organisatie, leidt tot een situatie waar de klant voelt dat hij niet een algemene holle communicatiefrase is.
Cultuurverandering
Nu kan elke medewerker aan de hand van de beschikbare relevante informatie en mandaten zichzelf doelen stellen, en de acties hierop vastleggen en monitoren. Dit alles natuurlijk binnen de kaders die de organisatie daarvoor heeft opgesteld ten aanzien van allocatie van middelen en keuzes van klantgroepen. Doordat de medewerkers vervolgens kunnen zien wat hun individuele acties precies bijdragen aan de klantrelatie en daarmee de bedrijfsresultaten, komt de cultuurverandering automatisch op gang.
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!