Stoutmoedige en grootse plannen

Zo moest ik bij de publicaties over de nieuwe doorstart van de Fokker 100 ontwikkeling onmiddellijk denken aan het begrip; BHAG.

Dit is een kreet die ooit bedacht is door James Collins en Jerry Porras in: “Building Your Company’s Vision. Het betekent: Big Hairy Audacious Goal. Ofwel, een groot gedurfd en stoutmoedig doel. Het geeft een bedrijf een duidelijke eindstreep en prikkelt de fantasie. En werkt het nu ook?

Durven ondernemen.
Ik had het alweer een tijd gemist. De lancering van een mooi en gedurfd plan. Met de kredietcrisis van de laatste jaren lijken we in een soort defensieve beweging te zijn gekomen. Een negatieve denkspiraal. We proberen te overleven met wat we hebben. We consolideren en wachten op betere tijden. Ondernemerschap is een vorm van bedrijfsbeheersing geworden. Lean and mean maken. Veel accent op efficiency en effectiviteit. Niets mis mee natuurlijk, zolang de markt uw diensten of producten absorbeert. Als ondernemer houdt u het vizier wel gericht op de kansen in de markt, de wensen van uw (potentiële) afnemers. U bewaakt kwaliteit en continuïteit. Maar wie zet er nog een gedurfde stap voorwaarts?

Het doorstart plan van de Fokker 100 was voor mij weer even zo’n signaal van gedurfd ondernemerschap. We hebben er zin in! We zijn weer trots op ons vermogen iets groots tot stand te brengen. Ik durf niet te zeggen hoeveel nostalgie er in deze plannen zit. Hoeveel gekrenkte trots. Hoeveel rouwverwerking en frustratie van het teloorgaan van de eens zo mooie Fokker vliegtuigbouw die aan zoveel mensen werkgelegenheid verschafte. Die mensen een zinvol bestaan gaf en zingeving voor hun specialisme. En dat kan nu ineens terugkeren. Ik kan (en wil) niet beoordelen of deze herstart realistisch en levensvatbaar is. Maar het voelt wel warm en spectaculair. Een mooie BHAG.

Op de maan.
Zo kan men ook terugdenken aan de jaren zestig en het moment waarop John F.Kennedy de uitspraak deed dat hij binnen vijf jaar een technologische voorsprong op de Russen wilde door een man op de maan te zetten en hem ook weer veilig terug te brengen. Het klonk toen heel spectaculair, maar inmiddels kennen we de afloop. Een BHAG geeft dus niet alleen een scherpe focus, maar ook geeft het enthousiasme en drive. Het creëert een passie en geeft een mentale boost. Alle besluitvorming richt zich op dat ene doel. De keerzijde kennen we ook. Projecten als de HSL, de Betuwelijn, de Noord-Zuidlijn in Amsterdam. Allemaal geweldige BHAG’s maar met een afloop die te veel richting “blindvaren’ ging. Hier liggen ongetwijfeld ambitieuze en spectaculaire plannen aan ten grondslag. Maar toch lijkt het idealisme steeds meer op drift te gaan en zich los te maken van het realisme. In deze situaties moet ik denken aan de Abilene paradox.

Abilene paradox.
Het is een beroemde anekdote in de Amerikaanse management literatuur. Op een warme middag in Texas komt de familie gewoontegetrouw bijeen en speelt enigszins verveeld een spelletje domino. Als de vader aan zijn familieleden voorstelt een rit van 80 kilometer te maken om in het plaatsje Abilene een ijsje te kopen en een hapje te eten, roept zijn getrouwde dochter dat het een goed idee is. De schoonzoon denkt aan de lange en warme rit in de wagen zonder airco, maar denkt vervolgens dat zijn bezwaar maar even ondergeschikt moet zijn aan het familiegevoel. Schoonmoeder wil dan geen spelbreker zijn en stemt ook in. De rit die volgt is lang, heet en stoffig. Als ze arriveren is het eten slecht. Ze komen teleurgesteld en uitgeput weer thuis.

En dan komen de verhalen los. De moeder zegt dan dat ze liever thuis was gebleven. Ze had ingestemd omdat de anderen zo enthousiast waren. De schoonzoon zegt dan dat hij was meegegaan om zijn vrouw niet teleur te stellen. Zijn vrouw zegt dat zij enthousiast was om iedereen tevreden te houden.

De vader vertelt dat zijn idee alleen maar was ontstaan omdat hij dacht dat iedereen zich leek te vervelen. De conclusie is, dat iedereen had ingestemd met een plan waar ze eigenlijk geen zin in hadden. Ze waren liever thuis gebleven om te genieten van het zonnetje op het balkon. In deze eenvoudige anekdote komt het groepsdenken als fenomeen naar voren.
Sociaal wenselijk gedrag en conformisme was hier dus het leidmotief. Individuen hebben in het groepsproces niet snel de neiging om dwars te liggen. De Abilene Paradox is dus een voorbeeld van een groepsproces waarin de voordelen en de nadelen van een besluit onvoldoende afgewogen worden. Het eigen gevoel is ondergeschikt gemaakt aan het groepsproces waarin men zich meent te kunnen verschuilen, dan wel te moeten conformeren. Dit voorbeeld wordt dikwijls gebruikt om slechte beslissingen achteraf te verklaren. Ieder groepslid moet zich vooraf en zelfstandig afvragen: Gaan we naar Abilene?