[door Anouk Broersma]
Wetenschappelijk onderzoek staat lang niet zo ver van de communicatiepraktijk af als mensen soms denken. Veel bevindingen zijn juist erg bruikbaar. Communicatie sprak met wetenschappers over hun onderzoek en visie op de praktijk.
De kracht van de identificatie met karakters
Entertainment-education lijkt op minder weerstand te stuiten dan traditionele gedragsbeïnvloedingsmethoden. Maar zorg wel voor een goede balans tussen educatie en vermaak, waarschuwt communicatiewetenschapper Reint Jan Renes.
In 2008 zond de Vpro in samenwerking met IDtv en het Trimbosinstituut de jeugdserie Roes uit. Het doel: jongeren vermaken en hen tegelijkertijd aan het denken zetten over de gevolgen van overmatig alcoholgebruik. Om te onderzoeken of deze vorm van entertainment-education werkte, werden dr. Reint Jan Renes en zijn collega’s vanuit Wageningen Universiteit erbij betrokken. De onderzoekers voelden kijkers aan de tand vóór aanvang van de 11-delige serie, na elke aflevering en na afloop van de serie. Renes: ‘Vergeleken met traditionelere campagnes vonden we een relatief groot positief effect op de houding tegenover alcohol. Ook het gerapporteerd drankgebruik daalde vergeleken met ondervraagden die de serie niet keken.’
Wat de reden voor dat resultaat was, durft Renes niet met zekerheid te zeggen. Het zou de kracht van identificatie kunnen zijn: kijkers beschouwen karakters als vrienden, of herkennen zichzelf erin. Daardoor staan ze meer open voor de boodschap. Dat kan ook verklaren waarom opvallend genoeg hoger opgeleide kijkers alcoholgebruik juist stoerder vonden na het zien van de serie. Renes legt uit: ‘De serie was gericht op lager opgeleide jongeren, zij moesten hun leefwereld erin herkennen. En dat pakte positief uit. Hogeropgeleiden keken er misschien meer van buitenaf naar.’
Het lijkt dus belangrijk mensen een verhaal voor te schotelen dat niet alleen leuk is, maar ook herkenbaar. Dat kan natuurlijk ook interactief. ‘Met de huidige technieken, zoals 3D en virtuele werelden, kunnen mensen zichzelf transporteren naar die andere wereld. In games kunnen ze de karakters zíjn en van alles zelf beleven. Dat is een heel krachtige setting om educatieve elementen in te verwerken.’
Renes gaat daarom met collega’s computerspellen onder de loep leggen: wat drijft mensen naar een spel? Waardoor blijven ze spelen? En als je een boodschap toevoegt, wat zie je daar dan offline van terug? Er liggen dus nog veel vragen. Waar Renes wel zeker van is, en wat voor elke vorm van entertainment-education geldt: ‘Je moet goed kijken naar je doelgroep. Wat spreekt hen aan in entertainment? Wat raakt hen? Dáár moet je bij aansluiten.’
In de ideale situatie kun je de boodschap verweven in een bestaand programma of spel. In de VS gebeurt dat al geregeld. ‘In Friends zat ooit een mooie aflevering waarin een condoomfabrikant kwijt wou dat het zelfs met condooms in 3 procent van de gevallen mis kan gaan. Dus lieten ze Joey dat ontdekken, waar hij zo van schrikt dat hij het percentage meermaals noemt. Zoiets blijkt heel effectief. Mensen kijken Friends omdat ze dat leuk vinden. Ze zijn dan minder kritisch en ontvankelijker voor een educatieve boodschap.’
Want dat is vaak een probleem bij traditionele campagnes: zo gauw mensen merken dat ze worden beïnvloed, ontstaat weerstand. ‘De boodschap is er nu ook expliciet, maar je probeert hem te vatten in een verhaal dat de doelgroep zó raakt, dat ze hun weerstandsmechanisme niet opbouwen.’
Soms zijn campagnemakers bang dat entertainment het helemaal overneemt, waardoor de educatieve boodschap verloren gaat. Renes vindt die angst onzin. ‘In onze studies merk ik dat het al moeilijk genoeg is mensen aan je te binden. Het is al mooi als dat lukt, dat is stap één. Daarna pas moet je de boodschap inbrengen. Begin je gelijk op serieuze, bevoogdende toon, dan verlies je de balans tussen educatie en entertainment. Dan is de kracht meteen weg.’
Wat ook niet helpt: te veel willen vertellen. ‘Ga geen schot hagel schieten, maar herhaal steeds één of twee concrete elementen. Hoe abstracter de boodschap, hoe groter de kans dat het vreemd gefilterd bij de doelgroep terechtkomt.’
Twitterende medewerkers niet aan banden leggen s.v.p.
Organisaties moeten niet te huiverig zijn voor reputatieschade door online actieve werknemers, stelt Joost Verhoeven (Universiteit van Amsterdam). Integendeel: die werknemers zouden zomaar de ideale ambassadeurs kunnen zijn.
‘Bedrijven doen ontzettend veel met sociale media, bijvoorbeeld via officiële Twitter-accounts en bedrijfspagina’s op Facebook. Maar eigenlijk zijn sociale media niet gemaakt voor organisaties: ze zijn bedoeld voor mensen.’ Dus vroeg dr. Joost Verhoeven, onderzoeker en docent corporate communicatie, zich af: waar vindt de dialoog over organisaties plaats? Zijn de échte online vertegenwoordigers niet de medewerkers die vanaf persoonlijke accounts vertellen over hun werk?
Die vragen probeerde Verhoeven te beantwoorden met zijn onderzoek bij de aan de UvA verbonden Swocc (Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Commerciële Communicatie). Via een digitale enquête vroeg hij medewerkers van acht organisaties naar hun online activiteiten. Daaruit bleek dat één op de drie mensen wel eens op sociale media over werk praat. Een veel kleinere groep is heel actief online, maar dat kan wel een heel belangrijke groep zijn. Verhoeven: ‘Zeker degenen die hun werk als onderdeel van hun identiteit zien, praten daar online veel en enthousiast over. Zij nemen uit zichzelf de rol van ambassadeur op zich.’
Volgens de onderzoeker heeft dat vooral positief effect op de zakelijke markt, niet zozeer op de consumentenmarkt. Dat heeft te maken met de inhoud van de berichten. Uit een analyse van tweets van dertig medewerkers van drie verschillende organisaties bleek dat er weinig promotionele berichten tussen stonden. Het merendeel van de werkgerelateerde tweets ging over het dagelijks werk en beroepsinhoudelijke ontwikkelingen. ‘Werknemers schrijven vrij feitelijk: driekwart van alle berichten in het onderzoek was neutraal van toon. Ze plaatsen geen berichten als “mijn organisatie is tof”.’ Wel geven ze een informeel kijkje achter de schermen geven. En dat kan voor stakeholders als zakelijke partners, leveranciers, werkzoekenden en de community interessant leesvoer zijn.
Natuurlijk, er zijn incidenten waarbij een werknemer een online uitglijder maakt. Maar volgens Verhoeven komt dat meestal vooruit uit een ander probleem. Neem de agent die een foto van zijn wapen online plaatste, met de tekst ‘Don’t f… with the wijkagent!’. ‘Dat heeft te maken met zijn houding, hoe hij tegen zijn werk aankijkt. Het is geen socialemediaprobleem.’
Verhoeven begrijpt dat het pijnlijk is als problemen via sociale media op straat belanden. ‘Maar dat maakt het niet minder belangrijk om het op te lossen. Leg daarom niet meteen sancties op, maar ga de dialoog aan. Vraag: “Waarom doe je dit? En realiseer je je wie het allemaal kunnen lezen?” Door erover te praten stimuleer je mediawijsheid, en kom je onderling tot online normen. Dat werkt vaak beter dan een centraal opgesteld mediabeleid.’
Niet te strak reguleren dus, stelt Verhoeven. Of erger, de online vrijheid van werknemers helemaal aan banden leggen. ‘Natuurlijk kun je regels opstellen als het gaat om bedrijfs- of privacygevoelige informatie, dat is gewoon onderdeel van de algemene communicatierichtlijn. Maar vaak willen organisaties zeggen: “Jullie mogen niets over werk schrijven.” Ik denk dat dat ontzettend contraproductief is. Als werknemers online over hun werk praten, vergroot dat hun identificatie met de organisatie juist vaak.’ En dat vergroot weer de kans dat ze enthousiast ambassadeur worden.
Vaak gebeurt dat spontaan, maar organisaties kunnen het online ambassadeurschap ook stimuleren. Verhoeven noemt de zakelijke dienstverlener PWC als voorbeeld: ‘PWC heeft een aantal enthousiaste werknemers gevraagd te twitteren met de hashtag #werkenbijpwc. Die berichten komen automatisch op werkenbijpwc.nl te staan. Zonder redactie, dus er staat weleens iets als “ik heb mijn dag niet”.’ En dat moet kunnen, volgens Verhoeven. ‘Ik denk dat het publiek ook een authentiek beeld wil zien. Mensen beseffen goed dat niet alles positief kan zijn. Een kritisch berichtje levert echt niet altijd meteen reputatieschade op.’
Leer leidinggevenden vragen om (negatieve) feedback
Leidinggevenden kunnen veel leren van negatieve feedback, maar reageren volgens organisatiepsycholoog Jana Niemann vaak slecht op dit soort bottom-up communicatie. Logisch dat werknemers hun mond dan niet snel opentrekken.
‘Degenen hoger in de organisatie weten vaak niet echt welke problemen op de werkvloer spelen, omdat werknemers dat niet durven door te geven naar boven’, zegt dr. Jana Niemann. Zij promoveerde vorig jaar aan de Rijksuniversiteit Groningen op het geven en ontvangen van feedback in organisaties. Negatieve feedback, welteverstaan, gericht aan mensen in machtsposities. ‘Die feedback is belangrijk omdat het helpt bij het verbeteren van prestaties. Door ervan te leren kunnen mensen voorkomen dat fouten zich herhalen. Maar helaas reageren leidinggevenden vaak slecht op negatieve feedback, en doen ze er vervolgens niets mee.’
Niet zo vreemd dus dat uit eerder onderzoek bleek dat veel werknemers liever geen kritiek uiten op de baas. Niemann wilde weten wat er gebeurt als werknemers dat wél aandurven. Wat voor reactie krijgen ze dan? Om daar achter te komen verspreidde ze enquêtes onder zowel leidinggevenden als werknemers. Ook deed ze experimenten met studenten, waarbij ze situaties nabootste waarin de ene persoon macht had en de andere niet. De studenten kregen bijvoorbeeld een gezamenlijke taak, waarbij een van hen werd aangewezen als machthebbende. Die persoon had de leiding en zou uiteindelijk de beloning van de ander bepalen. De ander – de ‘ondergeschikte’ – moest de taak uitvoeren en zijn ‘leidinggevende’ achteraf feedback geven.
Uit zowel de enquêtes als de experimenten kwam naar voren dat mensen op machtsposities beter reageren op feedback als die op indirecte manier wordt gegeven. Niemann: ‘Machthebbers hebben vaak een groot ego: door macht voelen mensen zich beter over zichzelf. Heel directe feedback kunnen ze zien als een bedreiging, een aanval op hun zelfbeeld. Het past ook niet bij wat ze gewend zijn: meestal worden ze op een aardige manier benaderd.’ Maar hoe iemand omgaat met feedback is ook deels afhankelijk van zijn persoonlijkheid, voegt Niemann toe. ‘Vooral degenen die emotioneel instabiel zijn reageren slecht. Zij worden boos, accepteren de feedback niet en vinden de feedbackgever vervolgens minder aardig en competent.’
Dat betekent natuurlijk niet dat werknemers een emotioneel instabiele manager dan maar moeten ontzien. Niemann ziet graag dat bottom-up communicatie in organisaties juist gestimuleerd wordt, en dat iedereen het nut inziet van negatieve feedback. Maar daarvoor moeten mensen zich ook bewuster zijn van hoe ze kritiek uitdelen én incasseren. Training of coaching kan uitkomst bieden.
‘Leer leidinggevenden om feedback goed te interpreteren, om het te accepteren als iets waarvan ze kunnen leren. En werknemers kun je een training in feedbackstrategieën geven: hoe breng je je opmerkingen zo dat de ander het niet ervaart als een bedreiging van zijn zelfbeeld?’ Als voorbeeld van een goede strategie noemt Niemann de ‘sandwichmethode’: eerst zeg je iets positiefs, dan het negatieve en tot slot nog iets positiefs.
Niemann raadt ook aan om al tijdens de wervings- en selectiefase rekening te houden met het belang van feedback voor de organisatie. ‘Leidinggevenden moeten niet alleen worden aangenomen op feitelijke kennis, maar ook op persoonlijke vaardigheden als emotionele stabiliteit en omgaan met feedback.’ Een goede leidinggevende beseft volgens Niemann niet alleen dat feedback krijgen nuttig is, maar gaat er bij voorkeur zelfs actief naar op zoek. ‘Hij moet begrijpen dat mensen vanwege zijn machtspositie niet altijd uit zichzelf naar hem toestappen, dat hij erom moet vragen.’ Daarmee neemt hij niet alleen de angst van werknemers om hun mond open te trekken weg, maar laat hij ook merken dat hij geïnteresseerd zijn in andermans mening. Zo kan de leidinggevende zelf een sleutelrol spelen in het stimuleren van een feedbackcultuur.
Crisiscommunicatie: excuses aanbieden maakt het verschil
Veel mensen vinden het moeilijk ‘het spijt me’ over hun lippen te krijgen. Zonde, want oprechte excuses kunnen volgens Daniël Janssen van de Universiteit Utrecht het verschil maken in crisiscommunicatie.
Of het nu gaat om het terughalen van onveilige kinderfietsjes, ruziënde bestuursleden of grootschalige fraude: organisaties moeten in crisissituaties alle communicatiezeilen bijzetten. Dr. Daniël Janssen onderzoekt welke rol verontschuldigingen daarin spelen. ‘Een crisis roept altijd emoties op: ongerustheid, angst, ergernis, woede. Het goed adresseren van die emoties zou een van de belangrijkste doelen van crisiscommunicatie moeten zijn.’
Dé manier om te reageren is diep door het stof gaan. Uit veel experimenten van Janssen blijkt dat mensen zich na een verontschuldiging minder laten leiden door woede in hun oordeel over een organisatie. Of de woede ook afneemt, kan Janssen niet aantonen, maar het bedrijfsimago loopt duidelijk minder deuken op.
Tenminste, als je het goed aanpakt. Een plichtmatige ‘sorry’ volstaat niet. ‘Als iemand excuses aanbiedt, beoordelen mensen nadrukkelijk of dat gemeend is. Ik denk dat dat te maken heeft met de manier waarop wij excuses leren aanbieden. Als we klein zijn, wordt het vaak afgedwongen: ‘Zeg sorry tegen die meneer.’ Daardoor beseffen we heel goed dat excuses opgelegd kunnen zijn.’ Als kind kom je misschien weg met een schoorvoetende spijtbetuiging, maar voor managers in tijden van crisis is het funest. ‘Als je te lang wacht met excuses aanbieden, kom je in een situatie als dat kind: zeg je eindelijk sorry, dan lijk je dat te doen omdat je er niet onderuit kunt. Dat komt niet oprecht meer over.
Neem de ceo van BP na de olieramp in de golf van Mexico in 2010. Hij deed alles fout wat je fout kon doen, maar bovenal verontschuldigde hij zich niet. Toen uiteindelijk gevraagd werd of excuses niet op hun plaats waren, zei hij: ‘Niemand heeft meer spijt dan ik, ik wil mijn leven terug.’ Dat heeft hem de kop gekost. Het enige dat hem leek te interesseren, was dat hij zelf last had van alle kritiek.’
Snel en oprecht excuses aanbieden kan de situatie een stuk gemakkelijker maken. Maar hoe formuleer je een welgemeend excuus? Een goede verontschuldiging bestaat volgens Janssen uit drie elementen. Allereerst moet je duidelijk maken dat je weet waar de spijt over gaat. De onderzoeker illustreert dit met een alledaags voorbeeld: ‘het spijt me dat ik je zo lang heb laten wachten’. Ten tweede moet je laten merken dat je beseft wat het voor de ander betekent: ‘het spijt me dat ik je heb laten wachten, daarmee toon ik te weinig respect voor jouw agenda’. En tot slot moet je benadrukken wat je gaat doen om te voorkomen dat het opnieuw gebeurt.
Dat laatste element is heel belangrijk, blijkt uit onderzoek van Janssen. Daarmee neem je de woede en angst enigszins weg. Tenminste, als je een goede staat van dienst hebt. Janssen: ‘Belooft een organisatie bij een eerste product recall dat de kwaliteitscontroles zijn aangescherpt, dan stelt dat mensen gerust. Maar als het al de derde keer is, is die belofte niet geloofwaardig meer.’
Janssen ontdekte ook dat een geschreven spijtbetuiging een stuk minder effectief is dan een video- of audioboodschap. Hij denkt dat we minimaal een stem willen horen om in te schatten of de ander oprecht is. Organisaties mogen daarom best wat creatiever gebruikmaken van moderne communicatiekanalen. Een e-mail met een link naar een excuusfilmpje zou bijvoorbeeld beter kunnen werken dan geschreven excuses in de mailtekst, denkt Janssen.
Welke vorm het ook wordt, mensen waarderen een persoonlijke boodschap. ‘Zet bij een verontschuldiging op Facebook bijvoorbeeld een foto van de ceo, niet het bedrijfslogo. Een persoon moet excuses aanbieden, niet een organisatie.’
Dit artikel is ook verschenen in Communicatie oktober 2014.
Deel 1 is verschenen in Communicatie september en is hier terug te lezen.
