'Met een financiële achtergrond bij Ahold, was het oprichten van een verhuurplatform voor baby- en kinderproducten op eerste gezicht niet bepaald voor de hand liggend. Maar toen ze kinderen kreeg, ontstond bij haar – bijna als vanzelfsprekend – een circulaire visie op de babymarkt.'
'Ja, het is wel heel anders als je een eigen bedrijf hebt. Bij een corporate ga je gewoon met verlof. Maar dit bedrijf is toch een beetje mijn kindje, dus dat laat je niet zomaar los. Daarnaast vind ik het gewoon heel leuk. En omdat ik mijn werk deels al heb overgedragen, is er nu ook wat meer ruimte om te verbinden met andere ondernemers en inspiratie op te doen.'
'Je bent dan de financiële sparringpartner van de business. Je helpt met het opstellen van het budget en maakt een vertaling van de strategie naar de cijfers. Het betrokken zijn bij de strategie vond ik altijd het leuke gedeelte; inzicht verschaffen. Van de boekhouding kreeg ik minder energie.'
'Ja, best veel. Wat zij heel goed doen, is dat je tijdens je management traineeship een jaar in de supermarkt moet staan. Dan zit je onder andere drie weken achter de kassa. En ik was vervolgens een aantal maanden assistent-supermarktmanager. Je leert veel over de winkel en krijgt veel verantwoordelijkheid. Daarnaast bestaat bij Ahold heel sterk het gevoel; de klant is koning. Ook wij hebben een online shop. Daar loop ik elke dag wel even doorheen. Hoe voelt het? Is het uitnodigend? Zo loop je ook bij Albert Heijn even langs de kaas of de groente.'
'Dat was wel even lastig, want ik werkte in zó’n fijne werkomgeving, kreeg veel ontwikkelingsmogelijkheden en goede arbeidsvoorwaarden. Daarom heb ik negen maanden genomen om mijn idee uit te proberen. Ik merkte dat het resoneerde, had best al wat klanten en kreeg organisch veel media-aandacht. Dus toen dacht ik: hier kan ik verder mee.'
'Ja, Baby Exchangerie. Dat was een werktitel. Maar mensen weten niet hoe je die naam moet schrijven. En ze dachten dat het ging over baby’s ruilen. Hahaha. Het mooie van de naam Tiny Library is dat hij midden in de samenleving staat. Hij staat voor toegankelijkheid, uitwisseling en een plek waar mensen samenkomen. En ik ben blij dat het woord ‘baby’ eruit is, want we zijn inmiddels wel wat breder dan "baby"'.
'Dat is een lastige. Enerzijds zijn we een retailer. Om klanten binnen te halen, wil je opvallen. Maar we willen ook niet te uitgesproken zijn, omdat we ook moeten passen bij de merken die we aanbieden. Merken als Bugaboo en Joolz moeten zich wel thuis voelen bij onze branding.'
'We hebben drie typen klanten. De hoofddoelgroep is de werkende moeder en vader in de stad. Die gaan voor flexibiliteit en duurzaamheid. Wonen niet heel ruim, maar willen wel mooie, kwalitatieve spullen. Dan heb je de affordable rich. Dat zijn mensen die leven rondom leaseconcepten. Zij hebben niet de middelen om álles te kopen, maar wel een bepaalde levensstandaard. Voor hen is innovatie ook belangrijk, want dat is een beetje hun lifestyle. De derde groep is de groep waarbij we toegang bieden tot de producten die ze écht nodig hebben. Dat zijn mensen die niet zomaar duizend euro op hun rekening hebben. Dat vind ik een hele mooie groep, omdat we daarin een sociale rol vervullen.'
'Ja, ik vond Marktplaats zelf niet zo prettig, omdat het heel veel tijd kost. En het is ook niet altijd de kwaliteit die je wil; de producten zijn niet gecheckt en gereinigd. En soms betaal je best veel, dan moet je onderhandelen.'
'Soms wel. Je hebt te maken met een doelgroep die heel vatbaar daarvoor is en het beste wil voor z’n kind. Dus dat is geen rationele doelgroep. We proberen daarom op een inspirerende manier voorbeelden te geven van situaties waarin mensen huren.'
'Ja, exact. Mensen kunnen zich er geen voorstelling van maken. En een kijkje achter de schermen is ook superleuk.'
'Die hebben daar niet de faciliteiten voor, wel de expertise, dus ze trainen ons. En ze leveren reserveonderdelen. Dat is belangrijk aan onze samenwerking, zíj blijven eigenaar van het product. Vanuit de circulariteit klopt dat gewoon, want dan begin je bij het design. Als er namelijk in het design verkeerde keuzes worden gemaakt, waardoor een product vaak gerepareerd moet worden, komt de producent daar via ons achter. Hoe langer het product meegaat, hoe meer ze eraan kunnen verdienen.'
'Ja, want normaal zien ze het product nooit terug. Zeker niet als het buiten de garantie valt. Misschien krijgt customer care wat feedback, maar eigenlijk weten ze niet goed hoe lang een product meegaat en hoe lang het effectief gebruikt wordt.'
'Bugaboo merkt het niet in de sales. Ze zien het daarom als een additioneel kanaal. En dat geloof ik ook wel. Want het is een ander type klant, die het merk anders niet bereikt.'
'Zeker. De circulaire economie kan alleen ontstaan vanuit een heel ecosysteem. Je kan dat in je eentje niet organiseren. Het werkt via een keten en iedereen moet mee. Wij zijn slechts één schakel in die keten.'
'Onze klanten zijn heel merkbewust. Mensen gaan voor een specifieke kinderwagen, een specifiek merk. Maar vanuit de circulariteit – hoe maak je een product dat lang meegaat en je makkelijk schoon krijgt? – is het wel heel relevant. Naar co-sleepers, bijvoorbeeld, is heel veel vraag, maar de meeste modellen zijn niet goed te refurbishen. Dus zo is het idee ontstaan.'
'We financieren veel voor. Alles wat we neerzetten, zoals infrastructuur en marketing. En omdat mensen per maand betalen, leggen ze niet in één keer het hele bedrag neer voor een product.'
'Ja, met name qua marketing, de markt goed begrijpen. Er zit best veel cultuur rond de geboorte en in elk land werkt dat weer nét anders. In België hebben ze bijvoorbeeld geboortelijsten waarmee je kunt zeggen wat je van je vrienden wilt krijgen. En in Korea koopt niemand kinderwagens – alleen buggy’s – want de eerste zes maanden komen ze de deur niet uit. In Noorwegen gebruiken ze hele grote kinderwagens, want daar slapen de kindjes buiten in de kinderwagen, alsof het een bed is. In Nederland is het kopen van een kinderwagen een soort uitje, waarnaar zelfs de ouders meegaan. Het is soms lastig voor ons om cultureel gedrag te veranderen. En in de meeste landen is het kopen van een nieuwe kinderwagen gewoon logisch.'
'Nou duurzaamheid op zichzelf verkoopt niet zo goed. Dat zie je bijvoorbeeld bij Tony’s Chocolonely. Dat is slaafvrij, maar mensen kopen het omdat het lekkere chocola is. Dus je moet allereerst waarde leveren voor de klant. Duurzaamheid is belangrijk, maar staat niet op nummer één.'
Als je teveel mainstream -investeerders hebt, wordt duurzaamheid waarborgen lastiger - dat is best wel een zoektocht
'Het ging iets anders. Je sluit een deal op tv, maar hebt elkaar nog helemaal niet echt gesproken. Dus na de aflevering begon het proces pas. De deal uiteindelijk was zo afgeknepen, dat we heel erg op onze tenen zouden moeten lopen. En dan konden we niet investeren in de dingen die voor ons belangrijk zijn.'
'Je moet dezelfde visie hebben. Als je snel een winstgevend bedrijf wil worden, maak je andere beslissingen. Dus daar liepen we inderdaad tegenaan.'
'Ja, maar het is ook wel jammer. Die investeerders hebben een groot netwerk en worden ambassadeur van je. Vanuit commercieel oogpunt is het wel aantrekkelijk. Dat is een continu spanningsveld. Als je te veel in de groene hoek blijft zitten, dan word je nooit mainstream. Maar als je te veel mainstream-investeerders hebt, dan kun je de duurzaamheid weer niet waarborgen. Dat is best wel een zoektocht.'
