THNK TANK

[Tekst Peter van der Klugt]

Er heerst een vrolijke chaos in het voormalige deelraadskantoor achter de slagboom van het Westergasterrein. Deuren staan wagenwijd open, het eerste voorzichtige lentezonnetje schijnt en iedereen loopt in en uit. Het is een bonte verscheidenheid aan nationaliteiten en leeftijden, met Engels als voertaal. 

Veel mensen in sportkleding, waardoor je je even waant in een kleedlokaal vol nerveuze marathonlopers. Maar we zijn in de thuisbasis van THNK – the Amsterdam School of Creative Leadership. 

Waddenloop

En die sportkleding? Dat komt omdat dit weekend nogal bijzonder is. THNK bestaat twee jaar en daarom is er een compleet festival georganiseerd.

Een reünie van mensen van het eerste uur, de ‘founding participants’, en deelnemers van de twee latere lichtingen, plus de aankomst van weer nieuwe deelnemers, die met elkaar de vierde groep in de jonge historie vormen.

Zij vertrekken morgen in alle vroegte met de bus naar Holwerd voor een Waddenloop naar Ameland. Een originele manier om mensen uit andere delen van de wereld kennis te laten maken met Nederland en met elkaar.

Marcel for president!

Binnen is het bij THNK één grote open ruimte, slechts gescheiden door slordige wanden van wapperend gordijn. Hier en daar wordt er achter zo’n gordijn gewerkt alsof het een gewoon kantoor is.

Achter het grootste gordijn is Marcel Wanders net toe aan de apotheose van zijn gastoptreden van vandaag. Het ging natuurlijk over ‘creativiteit’ maar ook over hoe het toch komt dat maar zo weinig creatieven met creatief zijn serieus geld verdienen.

Wat Wanders betreft is dat namelijk wel de bedoeling, en dan liefst ook – zijn stem schiet de hoogte in - ‘A shitload of money!!’ De kring om hem heen, pakweg vijftig mensen, is het hier luidruchtig mee eens. ‘Marcel for president!!’

Pieken

Een paar weken later heerst een compleet ander beeld. In de grote open ruimte zijn de gordijnen aan de kant geschoven, hier een daar zit nog wel iemand achter een computer maar verder is het tamelijk uitgestorven.

‘Pieken en rustmomenten’, typeert Menno van Dijk de gang van zaken bij THNK. Alsof het Carré is. ‘Een paar weken geleden met dat festival was zo’n piek, en als deelnemers hier een week zijn staat ook alles onder hoogspanning. En nu, als het even rustig is, maken we nieuwe plannen, werven we nieuwe deelnemers en gaat er ’s een rekening de deur uit.’

Topinstituut

Van Dijk (ex-McKinsey) vormt samen met Bas Verhart (ex-Picnic, ex-Lost Boys, Guerrilla Games en Media Republic), Rajiv Ball (ex-McKinsey) en Sharon Chang (ex-19 Entertainment, American Idol/SYTYCD) de directie van THNK.

Van Dijk en Verhart ontmoetten elkaar een jaar of drie geleden via het Innovatieplatform waar Verhart allerlei mensen aansprak met maar één vraag: wat heeft de creatieve sector nodig om zich verder te ontwikkelen?

‘Een topinstituut!’ herhaalt Van Dijk wat er toen vaak gezegd werd. ‘Dat was een van de antwoorden op die vraag. Dat heeft een aanzuigende werking op talent, en talent is wat je nodig hebt.’

Budget

Er kwamen bijeenkomsten in de ambtswoning van - toen nog - burgemeester Job Cohen, er werd een presentatie gegeven op het ministerie van EZ, en op een gegeven moment kwam er, in de woorden van Van Dijk, ‘budget vrij’ en kon er echt begonnen worden.

‘Bas vroeg mij in het stichtingsbestuur te komen, dat was een maatschappelijke activiteit die ik prima met mijn werk bij McKinsey kon combineren.’ Los hiervan besloot Van Dijk echter rond ongeveer de zelfde tijd om McKinsey na twintig jaar te verlaten. ‘Als ik nog eens iets anders wilde was het nu of nooit, ik was 47 toen.’

Hij ging een boot bouwen met zijn vader en het duurde niet lang of Verhart vroeg hem om samen de directie van THNK te gaan voeren. ‘En daar ben ik toen vol in gestapt.’

Hippe buzzwoorden

De manier waarop Verhart en Van Dijk THNK hebben ontwikkeld,  is een knap staaltje marketing;  zowel het ‘funden’ van het idee als het verder ontwikkelen daarvan.

Slim werd gebruikgemaakt van prettig hippe buzzwoorden als ‘creativiteit’, ‘duurzaamheid’ en niet te vergeten de dynamiek van het ‘jong en ondernemend’.

Het is die mix die zeker bij beleidsmakers en politici een vibe van beloftes creëert. Visioenen van een toekomst vol groei en bloei, positief en betrokken. Geen stadsbestuurder die daar niet gevoelig voor is, of je nou in Berlijn komt, Stockholm, of Amsterdam.

Efficiencydenken

De funding die uiteindelijk via de verschillende overheden beschikbaar kwam, was dan ook aanzienlijk. Van Dijk had berekend dat het opzetten van een internationaal topinstituut al gauw op zo’n 20 tot 50 miljoen euro komt. Inclusief aanloopverliezen, dat wel.

‘Wij hebben toen gebudgetteerd voor 30 miljoen maar we hebben daarvan 7 miljoen nodig gehad om te komen waar we nu zijn.’ Van Dijk vindt dat, met het door McKinsey ingeslepen efficiencydenken, ‘niet slecht’.

Durfkapitaal

Het geld werd in eerste instantie besteed aan het uitbouwen van het concept rondom het ‘topinstituut’, maar Van Dijk en Verhart zagen dat vanaf het begin niet als een doel op zich.

‘Om de creatieve sector echt tot bloei te laten komen, met Amsterdam als boegbeeld, heb je aan alléén zo’n instituut niet genoeg’, aldus Van Dijk. ‘Daar moet een combinatie van grote bedrijven omheen. Plus een cluster van startende ondernemingen en durfkapitaal.’

Recruitment

Tijd dus voor fase twee van het marketingplan. Verhart en Van Dijk realiseerden zich dat, zeker bij de start, de kwaliteit en uitstraling van de deelnemers aan THNK belangrijker waren dan van het prille topinstituut zelf.

Dus concentreerden ze zich volledig op het recruitment van de eerste lichting deelnemers: de ‘founding participants’.

Emerging markets

Het idee was om vooral naar het buitenland te kijken; je wilt ten slotte een internationale uitstraling. Ook moest er een mix zijn van deelnemers uit de traditionele corporate businesscultuur en ondernemers uit maatschappelijke organisaties.

Verder mikten de twee op deelnemers met  leiderschapservaring, seniors van rond de veertig. En dan liever niet te veel uit de traditionele Angelsaksische landen, maar bij voorkeur uit emerging markets als India en Brazilië.

En zo ontstond een tamelijk uitgekiend profiel waarmee de concurrentie van de klassieke MBA’s werd omzeild en een veelbelovende nichemarkt werd gecreëerd.

‘Accelerator’-programma

Inhoudelijk ontwikkelde het programma zich snel vanaf het moment dat de ‘founding participants’ binnen waren en de deelnemers elke dag indringend om feedback werd gevraagd.

Er zijn inmiddels banden met grote bedrijven als Vodafone, KLM, Schiphol, Shell, Philips, AT&T en Cisco, maar ook met maatschappelijke organisaties als Greenpeace en Carbon War Room, verschillende overheden en stichtingen als de Lego Foundation, DOEN Foundation en de Bernard van Leer Foundation.

Het ‘acceleratorprogramma’ (dat een jaar van de anderhalf jaar durende opleiding in beslag neemt) moet voor het cluster aan groeiende ondernemingen zorgen dat samen met die grote ondernemingen, overheden en welzijnsorganisaties voor een geheel moet gaan zorgen. Met de ‘School for Creative Leadership’ als spil waar het allemaal om draait en mee begonnen is.

Creatief leiderschap

Allemaal mooi en aardig, maar leidt dit ook daadwerkelijk tot het opstaan van capabele en inspirerende mensen die ‘creative leadership’ etaleren? Want dat is toch wat THNK zich ten doel stelt.

En wat is dat dan eigenlijk, ‘creatief leiderschap’? En is dat in anderhalf jaar ‘school’ te leren?

Menno van Dijk zucht diep.  Dat de deelnemers aan het leiderschapsprogramma al ervaren leiders zijn, is helder. En dat THNK dus alleen hen op de al ingeslagen weg probeert te ondersteunen in plaats van iets compleet nieuws aan te leren, ook. Maar wat is nu ‘creatief’? En wat is ‘dé creatieve sector’...?

Innovatief

Hij gaat er eens goed voor zitten en bedachtzaam formulerend tast hij het hele spectrum systematisch af. ‘Je kunt “creatief” als “scheppend” definiëren. Maar is de hele maakindustrie dan ook “creatief”?

Een andere definitie is “creatief” in de zin van “innovatief”. En op die manier hebben wij het hier omarmd. Dan kijken we naar hoe een bedrijf geleid wordt, welke strategie er wordt gevoerd.

Maar dan hadden we het dus eigenlijk “Amsterdam school of innovative leadership” moeten noemen. En waarom eigenlijk Amsterdam als je een wereldwijd concept nastreeft? En “school”? Waarom niet academy of university? Ja, het was een heel geworstel.’

Amsterdam in het dna

‘Uiteindelijk hebben we gekozen voor “Amsterdam” omdat die stad in het dna van THNK zit. We hebben gekozen voor “school” omdat dat ook staat voor een stroming, een manier van denken, een richting.

En “creative” won het van “innovative” omdat wij een koppeling met ondernemers wilden maken.’ En, voor de volledigheid, ‘leadership’ appelleert in het THNK-denken aan het seniorniveau van de deelnemers.

Stevig prijskaartje

Hoe het ook zij, THNK staat na twee jaar stevig op eigen benen en opereert los van subsidie.

Dat is te danken aan een strak kostenbeleid - coaches en (gast)docenten worden bijvoorbeeld alleen betaald wanneer ze worden ingezet – en aan het stevige prijskaartje voor deelname:  van 11 duizend voor iemand van een maatschappelijke organisatie tot 40 duizend euro voor een deelnemer uit het bedrijfsleven.

Bovendien werd er al vrij snel een in-company program opgetuigd, dat ook bijdraagt aan de inkomsten.

Behoefte

Vraag is dan wel wat het voor vooral die grote bedrijven aantrekkelijk maakt om mensen uit het senior management vrij te maken voor zo’n redelijk intensieve ‘creative leadership’ cursus.

Van Dijk heeft zelf de niche gecreëerd, dus heeft hij daar natuurlijk een simpel antwoord op: ‘We voorzien in een behoefte’.

‘Wat we bijvoorbeeld heel nadrukkelijk doen, is het koppelen van creativiteit, of innovatie, aan maatschappelijke problemen. Daar is behoefte aan. En dat komt omdat voor een groot aantal van die maatschappelijke vraagstukken de beproefde aanpak niet meer voldoet.

Maatschappelijk relevant

‘Denk aan mobiliteit, zorg, voedsel, onderwijs, duurzaamheid, energie. Dat is de ene kant.

Aan de andere kant heb je de jonge bedrijven die juist al erg creatief en innovatief bezig zijn.

‘Maar die willen meer dan een mooie beursgang, die willen óók nog maatschappelijk relevant bezig zijn. Dus het via twee kanten combineren van innovatie en maatschappelijke relevantie is aantrekkelijk voor bedrijven.

Rolstoelen

‘Wat ons ook interessant maakt, is dat we individuele leiders aantrekken en die helpen samen te werken met veel grotere maatschappelijke organisaties of bedrijven. Dat is een tendens. En daar spelen wij op in.’ 

Van Dijk noemt in dit verband het voorbeeld van een deelneemster uit Zuid-Afrika die een bedrijf heeft dat rolstoelen produceert voor gehandicapten in arme landen. ‘Deze deelneemster wilde hulp bij het opzetten van een samenwerking met een grote producent in een Azië’.

Thuisstad

Amsterdam is de uitvalsbasis van THNK, maar krijgt de stad ook de creatieve impuls die beoogd werd?

‘We zijn bij veel bedrijven in beeld en daarmee dus ook de stad. We halen buitenlands talent hiernaartoe, die raken aan de mensen hier en aan de stad verknocht, blijven hier soms hangen of maken van Amsterdam een tweede thuisstad.’

Volgens Van Dijk is het daarbij zo dat ‘naar schatting’ een derde van de deelnemers hier, in Amsterdam, iets gaat doen. ‘Al is het maar door op de een of andere manier aan THNK verbonden te blijven.’

Challenge-projecten

THNK ontwikkelt samen met de deelnemers en de betrokken bedrijven ook zogenaamde ‘Challenge-projecten’, gericht op het opzetten van een nieuwe onderneming die een maatschappelijk probleem helpt oplossen en daarbij ook nog winst maakt.

Dat leidde bij THNK tot een nieuw idee. ‘We willen nu als nieuw project een fonds starten vanuit THNK om de uit de “Challenges” voortkomende ondernemingskansen ook te funden’, aldus Van Dijk.

Bedoeling is om in het eerste fonds zo’n 5 tot 10 miljoen euro aan risicodragend kapitaal binnen te halen; de funding is nu in volle gang, waarbij Van Dijk de indruk wekt dat het mogelijk dit jaar al kan lukken.

Vancouver

Verder is het, aldus Van Dijk, een kwestie van doorbouwen op wat er nu is. Maar er zijn ook uitbreidingsplannen in geografische zin.

Bas Verhart is net terug uit Vancouver met het plan onder zijn arm om daar een tweede THNK-basis te creëren. En dat ziet er goed uit.

Vancouver wil ook een ‘creative capital’ worden en voor THNK is het ook interessant te weten dat TED – van de ideeën – het hoofdkwartier verplaatst van Californië naar Vancouver. En als dat eenmaal is gelukt, zou Azië de volgende stap kunnen zijn.

Privilege

Zo is ook de werkverdeling tussen de vier directieleden. Alle vier zijn zowel actief ‘voor de klas’ tijdens de piekmomenten als druk bezig met allerlei ondernemerskansen.

Vooropstaat voor alle vier dat de ervaring voor de deelnemers uitmuntend moet zijn. ‘Ons idee’, zegt Van Dijk, ‘was altijd dat het een school moest worden waar we zelf graag naartoe zouden willen, maar nét niet zou worden toegelaten. Echt een privilege dus.’

De opleiding

De opleiding aan de ‘Amsterdam School for Creative Leadership’ duurt anderhalf jaar. Het eerste half jaar komen de deelnemers vier keer een week naar Amsterdam om een intensief programma te volgen dat bestaat uit drie onderdelen.

Het eerste is ‘Quest’, waarbij het erom gaat dat deelnemers op basis van een leiderschapstest met behulp van een coach hun sterke punten verder uitbouwen.

Daarnaast is er de ‘Challenge’ waarin deelnemers in een team een maatschappelijk vraagstuk te lijf gaan. Bijvoorbeeld in de sfeer van mobiliteit of onderwijs. Bedoeling is dan een ontwikkelde oplossing ook op te schalen van prototype naar werkbaar model.

In het programmaonderdeel ‘Forum’ komen gastsprekers van naam en faam niet een presentatie houden, maar van gedachten wisselen met de deelnemers.

Dit duurt een half jaar en het gehele volgende jaar staat in het teken van de ‘accelerator’, waarin deelnemers met behulp van een coach en een mentor hun groeiplan verwezenlijken.

TESTIMONIALS

Rachna Dhall

Rachna Dhall komt uit India, volgde daar een art-opleiding, werkte als designer bij bedrijven en agencies ‘all over the world’ tot ze tijdens een verblijf bij Philips Design door THNK als ‘founding participant’ werd gescout.

Inmiddels werkt ze bij IrisWorldwide in Amsterdam en is ze getrouwd met een Nederlander.

Dhall vindt de ‘clash’ tussen deelnemers met een corporate en meer ‘social’ en ‘creative’ achtergrond het interessante van THNK. Een ‘mind opener’ noemt ze dat.

‘Ik heb nog elke dag plezier van die tijd. Echt heel aanstekelijk. The spark of starting something new. Het was goed om door de ogen van een coach naar jezelf te kijken, gesprekken met gastdocenten gaven heel veel energie.

‘En de andere deelnemers natuurlijk. Echt veel nieuwe vrienden heb ik gekregen, zowel op intellectueel niveau als soulmates. We zijn echt een “tribe”.’

Femke Bartels

Femke Bartels werkt al zestien jaar bij Greenpeace, in allerlei functies. Sinds een half jaar is ze in Mexico gestationeerd, een belangrijke post voor Greenpeace met 42.000 donateurs.

Maar dat kan op een bevolking van 110 miljoen nog wel wat meer worden en met een booming middenklasse heeft ze er alle vertrouwen in dat dat gaat lukken.

‘Ik heb bij THNK het meest geleerd van de andere deelnemers. In het begin dacht ik nog van huh, wat hebben wij gemeen? Als er bijvoorbeeld iemand zegt: “Mijn enige waarde is schoonheid” ... wat moet ík daarmee, dacht ik.

‘Maar met degene die dat zei heb ik nu nog het meeste contact! Het was zo’n mooie mix van mensen! Ja, een soort old boys network, maar dan niet voor baantjes zoals vroeger, maar voor ideeën.

‘Dat zorgt er ook voor dat je toch een slag anders gaat denken, bijvoorbeeld over steden. Ik denk niet meer over landen maar over mega-cities.

‘Misschien geen spectaculair nieuw inzicht, maar het kantelt wel je manier van denken en het is voor mij een belangrijke aanleiding geweest om naar Mexico City te gaan.

‘Het zet je ook aan om in grotere doelen te denken in plaats van te blijven hangen in het weer een projectje draaien.’

Shammy Jacob

Shammy Jacob (48) uit India was de oudste van de ‘founding participants'. Een mechanical engineer uit Madras die daar aansluitend een modeopleiding volgde en met die combinatie eerst in Indonesië kledingfabrieken opzette en later bij Nike terechtkwam.

Daar bleef hij veertien jaar en nadat de kwestie van de kinderarbeid daar aan de orde kwam, bemoeide hij zich binnen Nike steeds meer sociale issues en duurzaamheid.

Na THNK begon hij samen met een medeparticipant een ‘business innovation’ agency dat deels in Amsterdam en deels in Mumbai is gevestigd.

Het mooie van THNK vond hij de manier waarop er gepraat werd over het opschalen van ideeën. ‘Een prototype ook werkelijk realiseren. It can be done!’

Die gedachte werkte zo aanstekelijk dat Jacob inmiddels een groot sociaal project in India is gestart: Foundation Clean Up India. ‘Doel is de schoonheid van India terug te veroveren. Het is daar nu zo vies, ik schaam me er gewoon voor’

Clean up India, dat is geen sinecure.. Maar Jacob heeft het op twee na grootste bedrijf van de wereld inmiddels aan zijn zijde: de Indiase Spoorwegen. ‘Die vervoeren jaarlijks 9 miljard mensen en al die mensen zitten gemiddeld 8 uur per rit in de trein dus dat is de plek om te proberen iets van de mentaliteit te veranderen.’

Daarbij zou het systematisch verwerken van PET-flessen wat Jacob betreft al een enorme stap zijn, want de ontelbare niet-afbreekbare flessen die nu rondslingeren zijn een groot probleem.

Nee, hij ziet er niet tegenop, tegen zo’n klus. ‘Komt ook door THNK. Creative thinking is ook een probleem opknippen en stap voor stap analyseren voor je met oplossingen komt.’

Lee Feldman

Lee Feldman is Canadees en hij moet straks de THNK-vestiging in Vancouver gaan leiden en uitbouwen.

Nadat hij in 2003 zijn agency BlastRadius aan WPP verkocht,  investeerde Feldman links en rechts in startups, maar wilde uiteindelijk de kant op van ‘social ventures’. Business met een sociale impac,t maar wel winstgevend. 

Plannen daartoe waren nog vaag, tot hij op een goede dag op een Amsterdams schoolplein met een andere ouder in gesprek kwam. Dat was Menno van Dijk. ‘En Menno maakte me enthousiast voor THNK en voor ik het in de gaten had zat ik op Ameland!’

Ook Feldman roemt de ‘mix van mensen’ en de manier waarop mensen vanuit een hele andere achtergrond  - ‘corporate meets startup’-  tot nieuwe inzichten komen.

‘Het is head, heart and soul. Best uniek. Het is een sfeer van stay hungry, stay curious, reflect, try something else. Dat leidt tot nieuwe ideeën waar ook een stad veel aan kan hebben.

Amsterdam maar ook Vancouver. Ligging is belangrijk. Dat is voor Amsterdam zo, Amsterdam is “connecting”. Maar Vancouver is de Asian Pacific Gateway, de helft van de inwoners is Aziatisch. Denk eens aan de potentie die dat heeft!’