Pietro Tramontin: onconventioneel bureauleider  

Nog een keer wil hij zijn verhaal vertellen en hoe hij de bureauwereld beziet. De geboren en getogen Amsterdammer dankt zijn achternaam aan zijn vader, een gondelbouwer uit Venetië die bij het afleveren van twee gondels bij het Amstel Hotel de Russische moeder van Tramontin ontmoette. Het leest als een sprookje. Ze verlieten Amsterdam uiteindelijk niet meer. Vader werkte zijn hele leven bij het Amstel als conciërge, had daarnaast nog een klusbedrijf en sloot zijn werkende leven af bij Result, het bureau van zijn zoon. Hij was toen ver in de zeventig; de appel valt blijkbaar niet ver van de boom.    

Hoewel zijn naam nu onlosmakelijk verbonden is met DDB, is Tramontin vooral altijd een eigenzinnige ondernemer geweest die uitgroeide tot grote hoogten. Hij begon zijn eerste bureau Trazon, al in de jaren zestig. Toen het niet lukte de officiële bureau-erkenning te krijgen, destijds nog nodig om aanspraak te maken op de 15 procent media-korting, ging hij in dienst bij reclamebureau Van Houten. In 1970 was het met de oprichting van Result, een resultaatgedreven bureau met trouwe klanten als Neckerman, McDonald’s en Apelsientje, wél raak. Het ging in 1997 samen met het creatieve DDB. Een zeer succesvolle fusie die ertoe leidde dat Tramontin opviel bij DDB en internationaal opklom. Hij schakelde jarenlang direct met de ceo van DDB International, Chuck Brymer, die weer een goede band had met Omnicom-ceo John Wren.

Over hóe het lukte een fusie die op papier gedoemd leek te mislukken te laten slagen, later meer. Eerst weer even naar het nu, of beter gezegd naar eind vorig jaar. Tramontin droeg zijn functie van ceo DDB EMEA officieel over aan Glen Lomas. Het was rond de tumultueuze periode waarin zijn ‘kind’, DDB Amsterdam, samenging met 180 Amsterdam. Een beslissing waar hij niet bij betrokken werd en ook niet vóór zou hebben geadviseerd. ‘Ik vind dat het ergste wat er is gebeurd. Niks tegen 180, dat is gewoon een heel goed geleid bureau met vooral internationale klanten. Maar er waren geen enkele financiële argumenten dit te doen. Er is daar een internationaal spelletje gespeeld. DDB maakte een substantieel hogere marge dan 180 Amsterdam. Maar ze vonden het een bureau met een te oud profiel waar ze niet de toekomst mee in wilden. Ik vond dat gelul, we waren al op zoek naar een opvolger voor Aad (Kuijper – red.), want hij zou een nieuw bureau gaan beginnen. Die opvolger vinden was niet makkelijk, maar het was zeker gelukt. Dan had je twee bureaus gehad met een sterk profiel.’

Mensen om je heen zeggen: misschien had hij eerder moeten stoppen, dan had hij dit niet hoeven meemaken. Ben je het daarmee eens?  

Tramontin blijft even stil en zegt dan nuchter. ‘Die vraag is gewoon niet te beantwoorden door iemand, want het is niet gebeurd. Ik ben dit jaar gestopt.’ 

Je vindt dat het anders had moeten lopen met DDB Amsterdam.  

‘Toen ik DDB EMEA leidde – en daar was DDB Amsterdam nauw aan verbonden - maakte de regio 55 procent van het totaal van DDB Worldwide uit. Dat is niet iets om zonder reden overheen te stappen. Maar er is veel veranderd de laatste jaren, binnen de leiding van het netwerk en binnen het vak.’ 

Wat is de belangrijkste verandering?  

‘De hele structuur van internationale bureaus is opgericht om grote internationale klanten binnen te krijgen. En dat is een race naar de bodem. Het is een negatieve instelling, omdat je dan altijd procurement op je weg vindt. En dat is de grootste vloek van ons vak.’ 

Hoe uit zich dat in de praktijk? 

‘Procurement heeft er geen enkele interesse in of je goede mensen hebt in je bedrijf. Daarom hebben wij bij DDB EMEA en Latina ruim vijf jaar geleden besloten om een andere route te volgen. Natuurlijk hebben we ook wat grote internationale klanten zoals Volkswagen en McDonald’s, maar de focus ligt op middelgrote klanten. Dan haal je bijvoorbeeld Deutsche Telekom binnen, een klant in Duitsland die creatie wel hoog in het vaandel heeft. We hebben daarom in Berlijn, Adam&Eve/DDB opgericht.’ 

Je was nauw betrokken bij de acquisitie van Adam&Eve door DDB.  
‘Ja, dat is een fantastisch creatief bureau. Wij hadden in Londen een groot, log bureau en dat is sindsdien een dynamisch creatief bureau. Inmiddels zijn ook de opvolgers aangenomen met een vrouwelijke ceo. Voor mij het bewijs dat het wél kan, een profiel veranderen. En dat de focus op middelgrote klanten echt werkt. Op Mars na, hebben zij geen uitschieters qua omvang. Groot worden is vaak een ambitie in dit vak, maar dat kan je beter niet doen.’ 

Van Accenture Song tot WPP, ze richten zich allemaal op dezelfde grote klanten en er kan er maar een de winnaar zijn. Is het ook daarom een race naar de bodem? 

‘Ja, omdat grote klanten ook grote mediabudgetten meebrengen en die pitches steeds vaker worden gekoppeld. Je bent dan dus creatief aan het pitchen, maar uiteindelijk wil je die 2,5 miljard media hebben. Het gevolg is dat je creatie uiteindelijk bijna gratis weggeeft en creativiteit ondersneeuwt. Dat zie je bij alle grote netwerken gebeuren, inclusief Omnicom. Met DDB hebben we een andere route ingeslagen en dat is ons prima bevallen.’ 

Het binnenhalen en vasthouden van talent is een groot issue in deze tijd. Jij was daar goed in.  

‘Je kunt mensen natuurlijk niet verbieden weg te gaan. Ik heb daarom altijd contact gehouden met mensen en ze goed beloond. Ze noemden mij in Amerika vaak the rebel omdat ik tegen alle Amerikaanse regels inging. Mensen bleven daardoor langer, waardoor klanten ook bleven. Het vertrek van mensen legt een gigadruk op de relatie met de klant, want het is toch een mensenbusiness. Het verloop is veel groter geworden en de loyaliteit minder groot, met name aan de klantkant.’ 

Wat kun je doen om die klantrelatie toch zo lang mogelijk op te rekken? 

‘Door het breder te maken. Je had natuurlijk vroeger heel vaak één of twee aanspreekpunten waar je het eigenlijk mee deed. Neem bijvoorbeeld Ton Vugs van Volkswagen. Dat was de enige man die je eigenlijk zag van Volkswagen, om het een beetje te overdrijven. En bij Centraal Beheer zat Aad Muntz die ons ook blindelings vertrouwde. Hij ging ook nooit mee naar de shoots. “Jullie zijn toch de experts? Als je al geen commercial kan maken, dan ga ik een ander bureau zoeken.”'

En nu is het complexer dan alleen een commercial maken, dus moet je met meerdere marketeers tegelijk een band opbouwen.  

‘Daar komt het wel op neer. Het belangrijkste is ervoor te zorgen dat de klant succes heeft in zijn business en dat hij/zij gelooft in onze bijdrage daaraan. De relatie wordt minder persoonlijk en is meer gebaseerd op data. Degene die ons niet zien als vakmensen en niet geloven dat wij een vak uitoefenen, zijn snel weg.’  

AI stormt nu het vak binnen. Hoe ging je als bureaubaas om met opkomende technologieën?  

‘Je moet nooit iets verkopen waar je zelf geen verstand van hebt, daar neem je de juiste mensen voor aan. Daardoor krijg je andere mensen binnen, vaak jonger. George Strakhov is zo’n voorbeeld. Ik heb hem ooit ontmoet als 21-jarige jongen bij DDB Rusland waar hij een spectaculaire presentatie over de toekomst van het internet gaf. Tien jaar later is hij strategy lead van DDB Emea en heeft hij generative AI binnen DDB tot leven gebracht via het platform Rand. Hij woont inmiddels in Amsterdam. Als bureau moet je nooit vergeten dat de klant meestal veel minder weet dan jij, omdat ze geen specialisten in huis halen.’ 

Volgens Walter van der Mee - vroeger je rivaal bij Publicis, nu een goede vriend - wist je alles over de klant en waar de accountmensen mee bezig waren.  

‘Ik kreeg een kopie van elke e-mail over Nederland die de deur uit ging. Niet uit controle, ik wilde gewoon weten wat er gaande was. Ik heb een fabuleus geheugen, dus als iemand bij me kwam met een probleem, dan wist ik al wat er gaande was. Ik heb dat internationaal ook volgehouden, op grote lijnen. Als ik een bureau bezocht, ging ik ook altijd anderhalf uur eerder om even met de mensen op de vloer te praten. Zo’n directeur vertelt toch alleen wat hij/zij wil vertellen. Op die manier kreeg ik een compleet beeld.’ 

En hoe zorgde je ervoor dat je niet verzandde in details en micromanagement? 

‘Ik las verticaal, dat heb ik mezelf aangewend. In drukke tijden kreeg ik toch zo’n vierhonderd mails per dag. En noem vooral ook even Marjo (Holdorp - red.), vierenveertig jaar lang mijn steun en toeverlaat op de werkvloer. Zij zorgde ervoor dat ik niks over het hoofd zag.’ 

Hij vertelt een mooie anekdote over hoe hij met enige bravoure Neckermann binnenhaalde als beginnend bureau. Een ontmoeting in de kroeg met de Nederlandse baas van Neckermann leidde tot de kans om het tegen grote bureaus als Prad op te nemen. Zijn toenmalige baas bij Van Houten dreigde de pitch te verstieren door een bankgarantie te eisen waarop Tramontin besloot het zelf te gaan doen. Hij nam contact op met het Duitse bureau van Neckermann en werd geholpen bij het maken van een overtuigende pitch en de mogelijkheid direct aan de Duitse marketingbaas te presenteren. Als enige Nederlandse partij. Het nieuwe Result won de pitch en werkte daarna nog 25 jaar lang voor Neckermann.  

Een andere klant waarvoor hij door roeien en ruiten ging, was McDonald’s. Tramontin had een deel van zijn aandelen verkocht aan het internationale netwerk DMB&B. Toen het netwerk Burger King als klant won besloot McDonald’s Result in Nederland aan de kant te zetten. Om dit niet te laten gebeuren kocht Tramontin zijn aandelen terug. ‘Dat was een extreem groot risico, ik moest mijn aandelen voor twaalf miljoen terugkopen terwijl ik ze had verkocht voor twee miljoen. Ik had alleen een flatje van twee ton als onderpand. Door een ontmoeting met de baas van de bank in barretje Hilton lukte het alsnog om een lening te krijgen. Moest de bankklerk die mij “nee” had verkocht het hele weekend doorwerken om het rond te krijgen.’ 

En de McDonald’s-relatie leidde ook weer tot aansluiting van Result bij het DDB-netwerk. ‘Ik had gehoord dat McDonald’s alleen nog maar met netwerkbureaus wilde samenwerken, DDB sprak me het meeste aan. Ik heb ze 10 procent van de aandelen geboden voor een schijntje, omdat ik wist dat we het terug zouden verdienen. Uiteindelijk zijn ze in de boeken gedoken en bleek dat ik geen woord gelogen had en hebben ze alle aandelen overgenomen.’  

Result DDB was altijd hét voorbeeld van de geslaagde fusie tussen creativiteit en resultaat. Hoe is het gelukt die twee bloedgroepen bij elkaar te krijgen?  

‘De creatieve directie van DDB vertrok en we hadden in Bas Korsten en Michael Jansen geweldige opvolgers. Dat was een reden. De tweede was dat aan de businesskant Herberth Samsom, Paul Blok en ik een driemanschap vormden. Wij waren volledig verschillend, daar kan ik een boek over schrijven, maar vochten alles uit binnen de muren van mijn kamer. Niemand wist daar iets van. We kwamen altijd de kamer uit met één oplossing waar we alle drie compleet achter gingen staan, wiens idee het ook was. Ook bijvoorbeeld toen zij een aandeel in Etcetera wilden nemen, het bureau van mijn zoon. Ik wilde dat niet, maar toch heb ik ze volledig vertrouwd. We waren maatjes die het in goede en slechte tijden eens werden. 

‘Vanaf moment één zijn we duidelijk geweest naar het personeel: er is geen cultuur die belangrijker of beter is. Op een gegeven moment kwam er een DDB’er zeiken over een parkeerplaats, die heb ik op staande voet ontslagen. Tot mijn geluk kwam dezelfde dag iemand van Result zeuren over een bloemetje. Die heb ik ook op staande voet ontslagen. Je kunt het niet hebben dat mensen om de meest lullige dingen de hele bureaucultuur infecteren. Dat hebben we snel de kop ingedrukt en daarin hebben we een front gevormd. Ik weet niet of dat in een leiderschapsboekje staat en of het nu wel zo aardig is, maar het was wel meteen duidelijk dat we geen tijd hadden voor Mickey Mouse-gezeur.’ 

Je zou bijna gaan denken dat Tramontin een harde leider was, maar uit de verhalen blijkt het tegenovergestelde. Zijn uitstekende menselijke kompas wordt het vaakst geprezen. Hij was, ondanks harde beslissingen, geliefd omdat hij goed voor zijn personeel zorgde, zeker niet alleen financieel. Tramontin zou dit niet zo snel over zichzelf zeggen, maar pakt wel het boek erbij dat hij ter ere van zijn afscheid kreeg. Het staat – zoals een afscheid betaamt– vol anekdotes en lovende woorden van mensen met wie hij samenwerkte.  

Hij laat een brief lezen van copywriter en kinderboekenschrijver Marjon Hoffman die los in het boek zit. ‘Deze kreeg ik na mijn afscheid en vond ik bijzonder.’ Hoffman schrijft hoe ze door haar beginjaren bij DDB definitief werd ‘verpest’ door het leiderschap van Tramontin. Ze beschrijft hoe hij het ideaalbeeld van bureaudirecteur voor haar invulde en dat geen enkele directeur ooit nog aan hem kon tippen. Tramontin: ‘Ik had altijd maling aan hoe mensen over mij dachten, maar ik heb het dan toch niet zo slecht gedaan lijkt me.’  

Dit interview verschijnt in de jubileumeditie van Adformatie magazine in september 2023. Hierin is ook de Top 50 Onmisbare mensen van de afgelopen 50 jaar gepubliceerd waarin Tramontin op nummer 3 staat.