Dorkas Koenen: 'Veel marketeers zijn geen marketeer maar marketinguitvoerder'

Tekst: Dorkas Koenen*

Dorkas Koenen, executive vice president marketing bij Rabobank, schreef exclusief voor Tijdschrift voor Marketing/MarketingOnline een testimonial. Heeft marketing nog wel toegevoegde waarde in deze digitale tijden? Hij ziet een kans voor de herpositionering van de marketingrol. Mits marketeers zich minder met uitvoering en meer met strategie gaan bezighouden. En verstand krijgen van cijfers.

In het voorjaar van 2017 werd ik gevraagd of ik interesse had om een bijdrage te leveren aan Het Grote Marketing Congres. Natuurlijk. Rond de zomer kwam de vraag wat ik eigenlijk wilde gaan vertellen? Een keynote verdient een gedegen voorbereiding. Wat was de hoofdboodschap die ik in 15 minuten mee wilde geven aan meer dan 300 vakgenoten? Op basis van inmiddels meer dan 20 jaar ervaring in dit mooie vak, veelal in grote dienstverlenende organisaties, waarbij ik in mijn laatste drie functies verantwoordelijk was voor de transitie van de marketingfunctie.

Opvallend in die periode van ruim 20 jaar, is dat marketeers niet op lijken te houden om hun eigen vakdiscipline continu ter discussie te stellen, uitgezonderd de FMCG-industrie waar de rol van Marketing veel meer solide is.

Marketing zou te weinig aanzien hebben in de C-suite, te veel geassocieerd worden met enkel (marketing)communicatie. En misschien zou marketing intussen zelfs een achterhaalde discipline zijn geworden, ingehaald door digitalisering en automatisering.

Hoe kan het toch dat marketeers niet in staat zijn om hun eigen ‘categorie’ op een duurzame manier te positioneren? Is dat een gevalletje van ‘in het huis van de timmerman hangen de deuren scheef’. Of is hier meer aan de hand? Dit was het startpunt van mijn persoonlijke zoektocht. Een testimonial.

In 1970 zag de eerste editie van ‘Principles of Marketing’ van Philip Kotler het levenslicht.

Dit boek is een icoon van de wetenschappelijke marketing-literatuur. Saillant detail is dat ik net zo oud ben als dit boek. ‘Principles of Marketing’ is één van de best verkochte managementboeken van de laatste vijftig jaar en op talloze universiteiten is uit deze ‘marketingbijbel’ gedoceerd om generaties nieuwe marketeers op te leiden. In mijn eigen exemplaar van (uit 1988), ben ik dan ook op zoek gegaan naar de definitie van de rol van marketing in een organisatie.

De definitie die Kotler daarin hanteert is de volgende:

Marketing is een ondernemingsfunctie die onvervulde behoeften en wensen opspoort, definieert en hun omvang en winstpotentieel meet, bepaalt welke doelmarkten de onderneming het beste kan bedienen, vaststelt wat de meest geschikte producten, diensten en programma’s zijn om de gekozen doelmarkten (segmenten) te bedienen en een beroep doet op iedereen in de organisatie om mee te denken met de afnemer (klant) om hem van dienst te zijn.

In deze definitie laat de Amerikaanse hoogleraar international marketing aan de J.L. Kellogg Graduate School of Management geen onduidelijkheid bestaan over de rol van marketing in een organisatie: het is een strategische ondernemingsfunctie die de organisatie de weg wijst naar de klant. Sinds 1970 zijn er natuurlijk talloze andere boeken en wetenschappelijke publicaties over marketing, en onderdelen daarvan, verschenen en de visie van Kotler blijft daarin zeker niet onomstreden.

Bijvoorbeeld Byron Sharp, die we intussen allemaal kennen van de merk bestseller ‘how brands grow’, was in 2002 bijvoorbeeld al eens kritisch op het feit dat Kotler lang niet al zijn werk empirisch had onderbouwd.

Toch wordt Kotler alom gezien als een van de meest toonaangevende wetenschappers op het vakgebied marketing. Hij publiceerde meer dan 100 wetenschappelijke artikelen, won diverse academische prijzen en kreeg in Nederland in 2007 een eredoctoraat van Nyenrode Business Universiteit. Bovendien kozen Nederlandse hoogleraren zijn boek als het invloedrijkste marketingboek ooit. Vandaar dat ik zijn definitie als referentiekader heb genomen in mijn persoonlijke zoektocht.

Klantfilosofie

Vrij vertaald naar de situatie in de meeste dienstverlenende organisaties (service marketing), is marketing dus verantwoordelijk voor het definiëren van ‘de klantfilosofie’. Met een klantfilosofie wordt hier door mij bedoeld:

Het leidende gedachtengoed aan de hand waarvan de dienstverlening richting de klant wordt ingevuld door de hele organisatie heen en die primair gefocust is op de realisatie van één centrale klantbehoefte.

Die centrale klantbehoefte is niet gedreven door wat de organisatie zelf wil en/of denkt, maar richt zich op wat de klant wil. Of op wat een klant misschien nodig heeft, zonder dat hij dit nu (al) beseft of zich realiseert. Maar waarvan een marketeer met de juiste kennis van zaken, logischerwijs, kan voorspellen dat die klantbehoefte in de categorie vroeg of laat gaat ontstaan, en waarbij het aantrekkelijk is voor de organisatie om nu al voor te sorteren op het belang voor die klant in de toekomst.

Een klantfilosofie moet vanzelfsprekend bijdragen aan het verdienmodel van de organisatie. Marketeers mogen die zogenaamde ‘klant-bedrijf-balans’ nooit uit het oog verliezen: de waarde voor de klant (value@customer) moet immers duurzaam geleverd kunnen worden door de organisatie (value@company).

Strategisch richting geven

Om de klantfilosofie te activeren moet een marketingfunctie de juiste guidance geven aan een organisatie. Welke breinpositie willen we innemen in het hoofd van welke klanten? Met welke producten, tegen welke prijzen en via welk kanaal? Welke segmenten in de markt, en/of in het klantenbestand geven we prioriteit?

En hoe zorgen we voor de creatie van een écht onderscheidende positie ten opzichte van de competitie (‘be better or be different’)? Marketing moet zich dus primair richten op het activeren van een (logisch) verhaal dat álle componenten van de waardepropositie van een organisatie aan elkaar verbindt, tot en met de financiën aan toe.

Marketing maakt dit voor de klant tastbaar in elke interactie, en op zo’n consistente manier dat het eenvoudig te herkennen is voor de klant. Met andere woorden: marketing is verantwoordelijk voor het ‘oplijnen’ van de hele organisatie. En marketing moet daarvoor dus strategisch richting geven!

Zeker in een digitale wereld wordt de capaciteit om te kunnen concurreren op basis van een overkoepelende klantfilosofie voor dienstverlenende organisaties cruciaal. Onderscheid op basis van functionele eigenschappen, mate van digitalisering, prijs en snelheid, lijkt in de moderne wereld nu eenmaal allemaal een beperkte houdbaarheid te hebben.

Marketing overbodig?

Hoewel, je zou hier natuurlijk ook de stelling kunnen poneren dat de marketingfunctie door digitalisering en automatisering in de toekomst overbodig wordt. Deze gedachte is niet helemaal te negeren. Klanten ‘verschuilen’ zich in toenemende mate, bewust of onbewust, achter ‘AI-assistants’, zoals bijvoorbeeld Siri, en laten hun beslissingen steeds vaker nemen door een algoritme.

Organisaties zetten daar (straks) weer hun eigen marketingalgoritme tegenover. En vice versa. Deze machine2machine-marketing gaat naar alle waarschijnlijkheid een deel van de huidige marketinginstrumenten vervangen.

Maar deze ontwikkeling zorgt er eveneens voor dat marketing nog meer urgentie moet voelen om te focussen op een (herkenbare) implementatie van de klantfilosofie, zodat klanten letterlijk en figuurlijk ‘door de algoritmes van anderen heen’ (zoals bijvoorbeeld prijsvergelijkingssites) een voorkeur houden of krijgen voor het merk. Want vooralsnog zitten klanten voor de meeste (aankoop)beslissingen nog steeds zelf ‘aan de knoppen’.

Maar dat kan snel veranderen. Reden te meer om juist nu te gaan werken aan het realiseren van een vlijmscherpe breinpositie op basis van een heldere klantfilosofie, passend bij het merk en de organisatie.

Tussenconclusie

Mijn tussenconclusie is dat juist in een (digitale) wereld, waarin machine2machine-marketing breed geïntroduceerd gaat worden als een nieuwe vorm van marketing, de marketingfunctie zich toch gewoon moet blijven concentreren op de rol zoals gedefinieerd door Kotler. Samengevat: marketing moet strategisch richting geven aan de organisatie met de ultieme doelstelling om één herkenbare breinpositie en voorkeur te creëren.

Des te interessanter om eens te kijken met welke onderwerpen marketeers zich de laatste jaren hebben beziggehouden. Hebben marketeers nu ingezet op een versnelde doorontwikkeling van hun vakdiscipline naar bedrijfsstrategisch niveau. Of juist niet?

Marketing Top 5

Om dat beeld scherp(er) te krijgen, is een beter begrip nodig van de Top 5 van onderwerpen dat grofweg het laatste decennium veel aandacht heeft gekregen in het marketing beroepenveld. In willekeurige volgorde, zonder uitsluitend te willen zijn én basis van eigen, subjectieve, waarneming zijn dat achtereenvolgens:

Marketing automation/programmatic marketing

Tegenwoordig aandachtspunt nummer één van veel marketeers.

En inderdaad belangrijk, want alleen met een goede infrastructuur op dit vlak kan klantinteractie 1:1 worden uitgevoerd. Maar waarom krijgt dit zoveel mentale aandacht van marketeers? Dit zou georganiseerd moeten kunnen worden via het duidelijk stellen van business requirements aan een interne afdeling. Want is automatisering niet gewoon iets van de IT, of van de collega’s van business architecture?

Volgens de definitie van Kotler zou dat zo maar eens zo kunnen zijn. Hij spreekt in zijn definitie immers over het feit dat marketing ‘een beroep doet op iedereen in de organisatie om de klant van dienst te zijn’.

Marketing moet dus niet zelf de automatisering organiseren, maar een beroep doen op de IT-collega’s om dit voor haar en de klant te regelen.

Agile werken

De manier van samenwerken lijkt de laatste jaren ook ineens een hoofdonderwerp voor marketeers. Opmerkelijk. Voorheen was de studie over de manier van samenwerken iets voor de interne LEAN-adepten. Maar nu profileren marketeers zich er dus ook op, want agile werken is ‘hip’, en misschien ook beter en het krijgt daarom ook veel aandacht van senior-management.

Maar zou dat een reden moeten zijn voor marketeers om zich hierop zo te profileren en te positioneren? Zinspeelt Philip Kotler daarop in zijn eerder gememoreerde definitie? Dat lijkt er niet op.

Dashboarding

Marketing moet ten principale accountable willen zijn. Niet altijd alleen op basis van het aantal verkochte producten en/of merkvoorkeur, maar bijvoorbeeld ook op het entameren van de juiste bewegingen in het klantenbestand. Er worden immers flinke bedragen in geïnvesteerd.

Veel marketeers lijken er intussen echter bijna een wetenschap van gemaakt te hebben om overal een (digitaal) dashboard voor te ontwikkelen: voor klantreizen, voor sales funnels, voor online bezoek en traffic, zonder dat ze (tegelijkertijd) een goed perspectief houden op de totale impact van marketing.

Zou dat nou echt cruciaal zijn voor het invullen van een rol door marketing zoals gedefinieerd door Kotler? Dat is de vraag.

Natuurlijk helpt het maken van dashboards bij het meten van de omvang en het winstpotentieel van de onvervulde klantbehoeften, zoals Kotler deze in zijn definitie beschrijft. Er moet echter ook nog voldoende tijd en aandacht blijven voor het bepalen welke doelmarkten de onderneming het beste kan bedienen met de meest geschikte producten, diensten en programma’s et cetera.

Digital marketing

Digital marketing is verworden tot het primaire competentieveld van marketeers de afgelopen tien jaar. Interessant, relevant en bovendien continu in beweging, op internationale schaal. De grote succesverhalen in de tegenwoordige tijd kennen allemaal een dominante digitale footprint. Dat is helder. En board rooms buigen zich dagelijks over het optimaliseren van hun ‘digital strategy’.

Dus begrijpelijk dat er veel aandacht is voor digital marketing, juist bij marketeers. Maar die marketeers die zich hebben gespecialiseerd binnen het digitale Umfeld, zijn zich vervolgens gaan differentiëren ten opzichte van de marketingfunctie.

Ze noemen zich soms ook geen marketeers meer, maar bijvoorbeeld ‘growth hackers’. De ‘nieuwe’ versus de ‘oude wereld’. En meer van dat soort clichés.

Dat is zeer opmerkelijk, want juist deze digitale marketeers zouden aan marketing moeten doen. Hun meerwaarde is juist dat zij vanuit een digitaal perspectief kunnen kijken naar welke doelmarkten een onderneming het beste kan bedienen, en zo vast te stellen wat de meest geschikte producten, diensten en programma’s zijn om gekozen doelmarkten via die digital footprint te bereiken.

Veel aandacht in deze marketing ‘subcultuur’ lijkt echter besteed te worden aan allerlei operationele aspecten. Maar dat is niet de kern van marketing zoals omschreven door Kotler.

Marketingcommunicatie

Tot de komst van digital marketing, veruit het meest dominante aandachtspunt van marketeers over de afgelopen 30 jaar is: marketingcommunicatie.

‘Marketingcommunicatie’ wordt door veel leden van het senior management van organisaties gezien als ‘marketing’. De verklaring daarvoor is dat dit nu eenmaal één van de meest zichtbare elementen is van het marketingvak.

Waar veel marketeers zich bovendien ook nog steeds graag op laten voorstaan.

Daarmee is marketingcommunicatie feitelijk de primaire associatie met én invulling geworden van de ‘categorie Marketing’. Om dat te versterken hebben we, zo lijkt het wel, zelf bovendien nog allerlei extra subcategorieën gecreëerd; advertising, corporate branding, sponsoring, identity, event management et cetera.

Natuurlijk, marketingcommunicatie heeft zeker een rol binnen marketing.

Het is een effectief, maar ook niet het enige, instrument om de klantfilosofie van een organisatie uit te dragen.

Maar marketingcommunicatie ‘maakt’ zo’n klantfilosofie niet. Zo’n klantfilosofie wordt pas ‘gemaakt’ wanneer marketing ook haar verantwoordelijkheid neemt voor het (strategische) startpunt van de organisatie richting klant en markt. En in het dagelijkse werk, naast communicatie, veel aandacht besteedt aan het realiseren van één coherente klantbeleving over alle customer touch points heen, door bijvoorbeeld een goede scripting op de meest essentiële klantvragen (en het antwoord daarop van de organisatie).

De aandacht die marketingcommunicatie heden ten dage krijgt van marketeers en senior management, is dus misschien wel een beetje te groot geworden. Dat kan nooit de bedoeling zijn geweest van marketing volgens de definitie van Kotler.

Werk in uitvoering

Wat is nu de grootste gemene deler tussen de vijf domeinen waarop marketing zich het afgelopen decennium heeft geprofileerd? Hoewel er nuances zijn, is veel daarvan simpelweg toch te betitelen als ‘werk in uitvoering’. Niet meer, niet minder. Het gaat te veel over de ‘weg naar de klant’, en te weinig over het onderscheidende verhaal ‘voor de klant’.

Dat is begrijpelijk, want het zijn allemaal hele concrete onderwerpen. Maar, net zoals de afgelopen decennia (al) het geval was met de focus op marketingcommunicatie, profileert marketing zich ondanks alle nieuwe termen en technieken nog steeds veel te veel op – enkel – het vlak van de uitvoering. Het zijn complexere uitvoeringsvragen, dat zeker, en wellicht ook meer data gedreven en geautomatiseerd. Maar het is toch gewoon een vorm van uitvoering, hoe intelligent ook.

Vrij vertaald naar de definitie van Kotler, mag ‘werk in uitvoering’ eigenlijk niet het hart zijn van de marketingfunctie binnen een organisatie.

Strategisch richting geven, de ‘weg wijzen’ naar welke klanten en de manier waarop klanten moeten worden bediend, dat is de kern van marketing. Bovendien, in de huidige technologische omgeving is het een utopie dat marketeers zich al deze domeinen toe zouden kunnen eigenen, zoals met marketingcommunicatie lange tijd nog wel mogelijk was.

Sterker nog, marketeers moeten zich realiseren dat ze zich moeten laten helpen door de échte experts in de organisatie. Op sommige terreinen moeten ze zelfs helemaal geen expert (meer) willen zijn, en juist heel goed samenwerken om hun doelen te realiseren.

Marketinguitvoerder

Voornamelijk door de van oudsher slechte positionering van de marketingfunctie, in combinatie met de huidige digitaliseringsgolf en de focus van marketeers op allerlei (hippe) uitvoeringsvragen die daarvan af te leiden zijn, loopt het marketing-vak nog steeds het gevaar om te blijven hangen in de rol die ze tot nu toe heeft gehad: de uitvoering.

Opvallend omdat juist de huidige context veel mogelijkheden biedt voor marketeers om zich alsnog (of weer) te positioneren op basis van de rol die marketing zou moeten hebben in organisaties: sturen op de klantfilosofie door alle aspecten van de bedrijfsvoering heen, op een consistente, coherente en creatieve manier.

Alleen zo kan op een duurzame manier gewerkt worden aan de creatie van een onderscheidende breinpositie, met bijbehorende klantwaarde, die voorkomt dat een organisatie steeds weer in een kanaal-, prijs-, merk- of digitaliserings-gevecht belandt.

Naar mijn persoonlijke mening is 80 procent van de professionals die zich in Nederland ‘marketeer’ noemt, helaas niet bezig met bovenstaande transitie. Zij houden zich helemaal niet bezig met de manier waarop marketing strategisch meer richting kan geven aan een organisatie. Zij vullen hun dagen voornamelijk met het managen van (gefragmenteerde) onderdelen van de uitvoering van Marketing.

Zij zouden zich in feite dan ook geen ‘marketeer’ (meer) moeten noemen, maar bijvoorbeeld ‘marketing-uitvoerder’. Hoe interessant, modern, agile en digitaal ook; het blijft toch voornamelijk uitvoering waarmee ze bezig zijn.

Kans voor herpositionering van de rol van marketing

Juist deze tijden van innovatie en digitalisering bieden een uitgelezen kans om marketing als discipline fundamenteel te herpositioneren. Als dé bedrijfsfunctie die primair op basis van diepe klant-, markt- en business-inzichten het verhaal voor de klant definieert, dat introduceert intern én vervolgens extern, en er daarna op toeziet dat het dwars door de organisatie heen wordt geactiveerd.

Dat de klantfilosofie wordt gehanteerd als leidend referentiekader om te sturen op dezelfde klantbeleving rondom alle aspecten van de bedrijfsvoering die de klant in deze moderne tijd raken. Van productontwikkeling, kanaalinrichting, klantcontactstrategie, propositiedesign, prijsbeleid, partnering, de digitale hulpmiddelen, tot en met het merk (en verder én weer terug).

Om zo’n positie in te kunnen nemen, moeten marketeers méér van (hun) klanten weten dan sales of externe distributiepartners. Dat moet goed onderbouwd zijn met cijfers, onderzoek, bezoeken in winkels et cetera. Maar ze moeten ook méér weten van de markt, de concurrentie en de maatschappelijke omgeving, dan hun (reclame-) adviseurs of consultants.

Ze moeten ook méér weten van hun eigen producten en diensten dan nu vaak het geval is. Én ze moeten goed kunnen rekenen, althans het businessmodel begrijpen. Zodat ze proactief aan de afdeling finance kunnen uitleggen hoe hun marketingstrategie bijdraagt aan meer (financiële) waarde voor de organisatie.

Meer investeren in kennis van marketeers

Om de kennis van marketeers hiervoor op het vereiste niveau te krijgen (en te houden), moet, mijn inziens, veel meer dan nu het geval is, door organisaties structureel geïnvesteerd worden in kennis van marketeers: van hun eigen markt, producten en klanten. Hele gedegen kennis, die ertoe leidt dat de verschillende aspecten vanuit klant-, markt- en businessperspectief door marketeers op een unieke én onderscheidende manier aan elkaar gekoppeld kunnen worden.

Een structurele investering hierin van 5 procent van het totale marketingbudget, is helemaal niet gek, uitzonderingen bij grote budgetten daar gelaten. Want alleen met de juiste kennis kunnen marketeers in een organisatie de sturing geven die past bij hun (eigenlijke) rol. Die ervoor zorgt dat primair externe, fact-based drivers worden meegenomen in interne besluitvorming over – uiteindelijk – de uitvoering van marketingactiviteiten.

Terug naar de Principles of Marketing

Mijn conclusie na deze persoonlijke zoektocht is dat marketeers de huidige digitaliseringsgolf kunnen (of moeten) gebruiken als het perfecte moment om – alsnog – een versnelling te geven aan de effectieve doorontwikkeling van onze vakdiscipline naar een echt bedrijfsstrategisch niveau, zoals ook beschreven in de definitie van Kotler.

Randvoorwaarde daarvoor is misschien wel dat allerlei uitvoeringstaken in het verlengde van marketingstrategie in de (nabije) toekomst juist door specialistische experts buiten de marketingfunctie worden uitgevoerd, en dus niet (meer) door marketeers zelf. Dat is volgens mij ook helemaal niet nodig om een marketing goed te laten renderen. Daarnaast is er een gerede kans dat dit type uitvoeringswerk gerobotiseerd, geautomatiseerd of gedigitaliseerd wordt. Dus een marketeer met primair een rol in (alleen) de uitvoering, moet zich toch al afvragen wat zijn eigen toegevoegde waarde in de toekomst nog is.

De weerbarstige praktijk

Resteert de vraag waarom marketeers toch zo gemakkelijk vervallen in hun – inmiddels – traditionele rol. Ook ikzelf. De worsteling tussen strategie en uitvoering voel ik ook elke dag. De praktijk blijkt nu eenmaal erg weerbarstig.

Een organisatie tot het fundamentele inzicht te laten komen wat het écht betekent om klantgedreven te zijn en daar zelf een goed onderbouwd idee van te vormen, is geen overnight job.

Afhankelijk van de grootte en complexiteit van de organisatie gaat daar veel tijd over heen, in mijn ervaring duurt zo’n marketingtransitie minimaal 18 tot zelfs wel 36 maanden. Daarnaast vraagt het ‘uitvoeringswerk’ op dagelijkse basis om veel (management)aandacht van marketeers. En omdat je als marketeer daarop in eerste instantie ook wordt beoordeeld, intern maar misschien meer nog extern, wil je ook uitvoeringstaken vanaf het begin zo goed mogelijk doen.

Ook al kan dat niet. Daardoor ontstaan soms ongewild trade off’s en lopen dingen in die gevallen anders dan je als marketeer eigenlijk zou willen.

Oprechte klantwaarde

Maar hoe lastig het ook is en hoe lang het soms ook duurt, alleen de juiste combinatie van strategie en uitvoering brengt de marketingfunctie op de plek in de organisatie zoals ooit beoogd door Kotler.

Alleen daarom al is het volgens mij waardevol om als marketeer vaker terug te grijpen naar de Principles of Marketing en je bewust te blijven de unieke rol die je mag spelen in het leven van klanten en de organisatie, míts je strategie en uitvoering op de juiste manier aan elkaar weet te verbinden. Of zoals Kotler later in zijn werkende leven nog zei:

‘Marketing is nu eenmaal niet de kunst van het op een slimme manier presenteren van wat je maakt, maar de kunst van het creëren van oprechte klantwaarde’.

Natuurlijk, het is misschien opmerkelijk om je in de moderne tijd te laten leiden door een definitie van marketing die in principe meer dan 45 jaar oud is, zeker voor de groep jonge digitale marketeers.

Toch is het mijn persoonlijke overtuiging dat wanneer we toch wat vaker teruggrijpen naar dit kader, we ons als marketeers misschien minder zullen laten verleiden om alleen de marketinguitvoering te blijven managen.

Geholpen door allerlei vormen van automatisering en digitalisering, zouden we ook meer tijd moeten hebben (en nemen) om ons te concentreren op het identificeren, ontsluiten én activeren van die oprechte klantwaarde waar Kotler op doelt.

Met andere woorden; concentreren op het managen van de klantfilosofie van én voor een organisatie. Want wanneer we ons daar als vakprofessionals meer op focussen en die ontwikkeling elke dag versnellen, komt het met die herpositionering van ‘de categorie’ marketing vast wel goed. Dan heeft ons vak de komende jaren een hele mooie toekomst voor zich, ook in een digitale wereld en niet alleen in de FMCG-industrie.

Beeld: actionsports / 123RF Stockfoto