Laat ik meteen met de deur in huis vallen, ik prefereer agile boven de waterfall-werkwijze. Dan hebben we dat gehad. Maar dat wil nog niet zeggen dat je niet kritisch moet zijn. Veel bedrijven zitten nog erg in de halleluja-fase. Dus zeg niets over de pasgeboren baby. Toch – als je er voor open staat – lees ik tussen de regels door wat voorzichtig tegengeluid. Bijvoorbeeld van Fleur Dujardin, CMO van Inshared in Tijdschrift voor Marketing:
“Agile is een verboden woord bij Inshared omdat het zo’n hype is op dit moment.”
Inshared groeit hard, werkt agile en medewerkers mogen 10% van hun tijd besteden aan innovatie. Ondanks dat zegt Fleur:
“Ik vind dat innovatie in de markt en dus ook bij ons nog niet hard genoeg gaat. Het echt veranderen van businessmodellen en andere producten en diensten bieden, staat nog in de kinderschoenen.”
Waterfall droogt op
Agile is hip & happening. De waterfall werkwijze droogt langzaam maar zeker op. Steeds meer bedrijven werken agile. Het maakt bedrijven wendbaar. Veranderende behoeftes, zelfs laat in het ontwikkelproces, zijn niet langer een drama. Agile processen zetten verandering om in concurrentievoordeel.
Log wordt lean
The Agile Manifesto is in 2001 geschreven door softwaremakers. Deze branche werd (en wordt) al jaren geplaagd door klanten die niet weten wat ze willen. In plaats van weerstand te bieden met extra begrotingen voor meerwerk en de klant continu vermanend toe te spreken en zo de relatie op te blazen, kozen de softwaremakers voor het accepteren van ‘slecht’ klantgedrag. Ze pasten hun werkwijze daarop aan. Agile werd het nieuwe toverwoord.
Zoektocht
Uiteraard is het voor veel bedrijven nog een beetje een zoektocht, maar het roer is om. Eneco, Rabobank, SNS maar ook de Belastingdienst nemen afscheid van de waterfall werkwijze, weg met het cascaderen. In rap tempo volgen steeds meer bedrijven de nieuwste manier van werken. Doel van agile: excellente producten bouwen in veel kortere tijd.
The product owner
Linking pin
De product owner is de linking pin tussen hoger management en het agile team. Hij of zij schrijft de user stories en moet vanuit business doelstellingen van het bedrijf de teamleden sturing geven. Teamleden kunnen vergeleken met de waterfall methode vaker feedback geven, maar zijn nog steeds overgeleverd aan hoger management. Zij nemen de business beslissingen waar in het agile team aan gewerkt moet worden.
Implementeren komt na creëren
Ik heb het afgelopen jaar veel gesproken met marketeers en product owners die al langere tijd agile werken. Dit is wat ik terug hoorde: in agile teams - met wekelijkse ‘iterations’ en sprints - is korte termijn koning en is er weinig tijd voor lange adem en grote creatieve gedachten. Implementeren en creëren zijn uit elkaar getrokken. Er is weinig ruimte om te mijmeren. Er is weinig kans echt disruptive te werken. Daarvoor zit je tijdens het sprinten en scrummen te laat in het proces. De trein rijdt. En die moet op tijd aankomen.
Deelproblemen oplossen
In een agile team is elk teamlid druk bezig oplossingen te zoeken voor zijn deelprobleem, zijn user story. Niemand is bij sprint 2 bezig met sprint 8. De kans dat een team samen na twee weken de opdracht teruggeeft en gaat ‘pivotten’ is klein, want de product owner staat altijd voor je klaar met nieuwe user stories.
Agile om creatiever te worden
Er zijn bedrijven die beweren agile te werken om innovatiever en creatiever te worden. Maar in werkelijkheid introduceren ze een nieuwe werkwijze met meer controle en kortere doorlooptijden. Het agile proces gaat niet echt over creativiteit. Het gaat eerder over efficiency en barrières wegnemen. Sneller kunnen reageren op klantvragen en de markt. Agile zorgt dat iedereen continu in zijn leercurve zit.
Input is nog steeds output
En dan komen we uit bij de kern van dit verhaal. Als de opdracht bij de waterfall werkwijze van boven komt en bij agile werken ook, is er in de kern niet veel veranderd. Dat maakt agile soms fragile. Want ‘het MT’ werkt bij veel bedrijven niet agile. Kans is nog even groot dat minder goede ideeën in agile teams worden geduwd. Input is nog steeds output. Agile werken is hierdoor in veel gevallen niet creatiever of innovatiever geworden dan waterfall, hooguit sneller. Met als voordeel dat een slecht idee veel eerder als zodanig wordt ontmaskert. Agile werken creëert een operationele omgeving, niet persé een innovatieve omgeving.
Als de product owner het team ingaat met een briefing voor een propositie of product dat niet relevant is of niet scherp, dan zie je een heel team aan een dood paard trekken. En omdat er bij A-B testen altijd wel een winnaar is, is er dus altijd wel een reden om door te gaan. Net als bij de waterfall kan een team super tevreden zijn met een zesje als resultaat, omdat ze begonnen met een drie.
Agile heeft consequenties
Werken met agile teams heeft consequenties. Het betekent dat hoger management en ‘the board’ al veel eerder in het proces scherp moeten hebben waar de groei zit. Welke klantbehoeften er zijn of gaan komen op basis van trends. Ze moeten weten waar het merk heen moet bewegen en wat het merk moet beloven om relevant te blijven bij klant en maatschappij. Voordat product owners los gaan met hun agile team moet volstrekt helder zijn welke producten of proposities je wilt implementeren om je merkbelofte waar te maken.
Speedbootjes
Tijdens mijn kopjes koffie met verschillende marketeers werd duidelijk dat menig agile team als een speedbootje de haven uitsprint, maar dat ze zelden naast elkaar blijven varen op weg naar de stip op de horizon. ‘Ze vliegen alle kanten op en letten niet op elkaar. Steken elkaar de loef af om implementatiebudget, ict capaciteit of aandacht van het MT te winnen.’ Ze werken allemaal aan oplossingen, maar opgeteld willen die oplossingen niet altijd bijdragen aan een consequente innovatie- of business-strategie van bedrijf of merk. Ga dus niet de haven uit zonder een gezamenlijke koers af te spreken.
Innovatie Roadmap
Voor onze klant NS hebben onze business creatieven onlangs een visie op de toekomst ontwikkeld. Deze visie heeft consequenties voor negen ‘werkvelden’ (pricing, abonnementen, etc). Elk ‘werkveld’ heeft een product owner. Om te voorkomen dat de 9 speedbootjes alle kanten opvaren werken alle product owners eerst gezamenlijk met ons aan een innovatie strategie. Waar overlappen de werkvelden? Hoe kunnen ze elkaar versterken? Hoe gaan alle losse activiteiten optellen? Voor elke product owner leveren we per werkveld een toekomstdocument op met noodzakelijke activiteiten en richtlijnen voor de komende jaren. De documenten vormen samen een innovatie roadmap. De neuzen van de speedbootjes wijzen dezelfde kant op.
Strategy & Proposition Sprint
Breng hoger management en de product owners samen voor een Strategy Sprint. Laat je helpen met het scherp krijgen van de business uitdagingen, de trends, de klantinzichten. Schrijf een visie, een merkmanifest. Pak daarna door met een Proposition Sprint. Laat je met kracht van buiten helpen bij het ontwikkelen van disruptieve proposities of nieuwe businessmodellen. Start met een acht. En laat je agile team er vervolgens een 9 of een 10 van maken.
Safe to fail
Laat innovatieve ideeën ontstaan voordat de agile teams aan de slag gaan. Creativiteit, innovatie, disruptie of out of the box denken hebben tijd en ruimte nodig. In een cultuur waar het safe to fail is. Waar je beste mensen mogen lummelen zonder dat een scrummaster in je nek hijgt. Waar je je mensen aanmoedigt om te experimenteren en te mislukken. Schop de bal ver naar voren. Ontwikkel een visie op de toekomst. Zoek hierbij creatieve hulp van buiten om bedrijfsblindheid te voorkomen. Kom uit die box.
Willem van Harrewijen, Business Creatief | Partner
The USP Company
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!