Teun van Leijsen (Stoov): 'Ik wil weten hoe dingen in elkaar zitten'

‘Ik was een hele serieuze student. Heb nooit een hertentamen gedaan, ging er full focus op.’

‘De cultuur paste niet bij mij. En ik had heel erg de behoefte om iets tastbaars te maken. Iets waar emotie in zit. Dat is bij een bank moeilijk te vinden.’

‘ABN Amro is zo’n sterk merk dat je bij sales-activiteiten altijd namens een hele gerenommeerde naam binnenkomt. Dus toen ik voor mezelf begon wilde ik een betrouwbaar merk maken, waarvan mensen denken, oh, die naam ken ik.’

‘Ik ben vooral heel nieuwsgierig, ik wil weten hoe dingen in elkaar zitten. Toen ik in die autostoel keek, dacht ik, waarom alleen in autostoelen? Daarnaast dacht ik regelmatig op een terras dat ik het eigenlijk zonde vond dat al die warme lucht uit die terraswarmers vervloog. In 2012 maakte ik een prototype voor mijn zwangere vrouw. Dat was zo’n beetje de start van Stoov.’

‘Zeker de eerste met een draadloze toepassing. En de eerste kussens die mooi zijn, die je niet hoeft te verstoppen. Er waren al wel wat initiatieven. Bij de Aldi en Lidl liggen de verwarmde dekens en kussens al twintig jaar in het schap. En zelfs in de horeca, waar ik mijn product in eerste instantie op richtte, bestond het concept al. Maar toen ik me erin ging verdiepen, zag ik nergens ontwikkeling. Ik was ervan overtuigd dat de product-market fit nog niet goed genoeg was. We hebben toen de bestaande technologie gepakt, en het product from scratch opgebouwd.’

Lastig. Voor ons zit te de bescherming op het merk en het thought leadership. We willen als beste voorop blijven lopen. Dus de beste warmtebeleving, de beste batterijen en grootste veiligheid. Ik weiger om rotzooi te verkopen. En omdat we het in eerste instantie voor de horeca ontwikkelde, een high-demand omgeving, is het een product dat echt lang meegaat.’

‘Je ziet wel dat ze kijken hoe Stoov dat doet, een warmtekussen maken. Er zijn ook concurrenten die echt één-op-één ons product hebben gekopieerd. Met name als het slaafse nabootsing is dan treden we ertegen op. Maar wij geloven heel erg in het bouwen van een merk en daarin onderscheidend zijn. Dat je met je technologie voorop blijft lopen. En we willen impact maken. Welke materiaalkeuzes maak je, hoe richt je je bedrijf zo duurzaam mogelijk in, daar letten we op. Daarmee behoud je een voorsprong op de concurrentie.’

‘Het heeft ons zeker geholpen. We hebben in de energiecrisis een heel mooi jaar gehad, want mensen werden zich heel erg bewust van hun energiekosten.’

‘Ja, we gaan heel makkelijk om met onze traditionele verwarming, terwijl dat een zeer inefficiënte manier is om lucht te verwarmen. Helemaal in ruimtes die lastig te verwarmen zijn, zoals een open kantoor.’

‘Ja, het helpt wel. En met name in herhaal-orders zien we dat terug; mensen leggen steeds meer Stoovjes in huis. Vorig jaar hebben we een impactrapport gemaakt en zijn we gaan uitvragen bij klanten hoe zij hun kussens gebruiken in relatie tot de thermostaat. Dan kun je aantonen dat een kussen binnen acht maanden is terugverdiend. We zijn nu zelfs bezig met het maken van testkussens die gebruikersdata kunnen delen met ons. Dan weten we het nog preciezer.’

‘We willen niet alleen een mooi verhaal vertellen, maar ook dat ons concept daadwerkelijk een fundament heeft waarmee je impact kunt maken.’

‘Ik ben een efficiency-mens, dus ik zit altijd na te denken over hoe dingen beter kunnen of met minder energie. Dat drijft mij vooral. Hoe je de planeet achterlaat, is wel belangrijker geworden sinds ik vader ben. En ik heb een hekel aan verspilling. Ik ben opgevoed in een Brabants dorp en als ik de tuin in rende omdat ik buiten wilde spelen, dan werd er geroepen: 'Deuren dicht, we stoken niet voor de vogeltjes!'

‘Omdat we gingen nadenken over de vraag welk probleem we oplossen voor de consument. En ons reclamebureau Fitzroy presenteerde een aantal concepten. Eén daarvan was ‘de koukleum’. Die resoneert bij iedereen. We kennen er allemaal wel een. Je hoeft je er niet voor te schamen, je kan het met een lach zeggen. We hebben ook gemerkt dat als we het over de planet hebben in onze communicatie, dat een bepaalde kritische blik oproept. Want uiteindelijk zijn we een leverancier van consumentenelektronica. Maar als men eenmaal een kussen gekocht heeft, gaan we het in onze email-flow wel over duurzaamheid hebben. We dagen de consument dan uit om de verwarming lager te zetten. Daar reageren mensen onwijs goed op.’

‘Ja, voor ieder product is een klant. We zitten wel bovenin, qua prijs, maar ik wil niet concurreren met producten van 30 euro. En mensen zijn heel erg blij met onze producten. Onze Net Promotor Score is het hele jaar door rond de 60 [44 is gemiddeld, WB]. Bij ons is de word of mouth ook bizar hoog; 30 à 40 procent zegt het product van een andere klant te kennen.’

‘Ik geloofde er 100 procent in. Als ik niet zoveel vertrouwen in het product en de oplossing had, was ik hier ook niet gekomen. We zijn nu echt een compleet andere organisatie dan twee jaar geleden. Toen zaten we met z’n achten, op een zolderkamertje. Nu zijn we met vijftig mensen en hebben we in vier, vijf landen marktleiderschap.’

‘Die markt staat inderdaad op onze roadmap, maar we proberen dat wel heel erg op de Stoov-manier aan te vliegen. Zoals in het Verenigd Koninkrijk. Daar zijn we vorig jaar begonnen. We zijn een hard groeiend bedrijf, maar altijd cash constrained; het geld dat we verdienen blijft in de business en we groeien zoveel mogelijk op eigen kracht – aangevuld met wat financiering. Bij ons is 90 procent van de business e-commerce en daarom vallen de lokale investeringen wel mee. Je moet een distributiecentrum opzetten, spullen inkopen die gecertificeerd zijn voor de lokale markt en een voorraad aanleggen. Daarna zijn we er gaan draaien. In oktober waren we gestart en voor het einde van het jaar hadden we 1 miljoen euro omzet gedaan. En zo kijken we ook een beetje naar Amerika.’

‘Klopt, Niek Veendrick is nu ceo. Hij was eerst alleen aandeelhouder en heeft mij toen al veel geholpen. Ik ben niet heel erg van de structuren en processen. Vind ondernemen het leukst als ik creatieve vrijheid heb; nieuwe producten verzinnen, innovaties doorvoeren. Ik ben nu verantwoordelijk voor innovatie en impact. Niek werkt aan het fundament van de organisatie en ik zit ik heel erg op het product. Ik denk na over de behoeftes in de markt en welke nieuwe producten daarbij zouden kunnen passen. Dat begint nu echt te werken.’