Royal Koopmans: van gezichtsloos meel naar eerlijke en duurzame Nedertarwe

Maar voordat we dat verhaal optekenen, even terug naar het jaar 2000. Zo lang is het alweer geleden dat Royal Koopmans het consumentenmerk Koopmans aan Dr. Oetker verkocht. De eerste gedachte die misschien bij u opkomt is ‘doodzonde, zo’n oer-Hollands prachtmerk verkopen aan een Duits conglomeraat’. Maar de strategische overwegingen die daaraan ten grondslag lagen, daar is geen speld tussen te krijgen hoor. Volgens Lodewijk was het verdienvermogen destijds te klein om aan de voortdurende innovatievraag van de supermarkten te voldoen. ‘De retail werd steeds machtiger en daarmee ook veeleisender. Hadden we net de pancake-shaker op de markt gebracht, moest meteen de volgende innovatie alweer komen. Onze onderhandelingspower was daar te klein voor. Je moet ofwel héél relevant zijn, óf in staat zijn voortdurend te investeren.’

Dat neemt natuurlijk niet weg dat het toch een majeur besluit was voor het familiebedrijf dat Koopmans was – en nog steeds is, ondanks het feit dat er nu geen familieleden actief zijn in de bedrijfsvoering. Niet emotieloos maar wel rationeel: ‘Zo heeft de familie wel altijd gewerkt. Als we niet sterk kunnen zijn, kiezen we een ander pad. Bovendien heeft de verkoop van de kroonjuwelen de weg vrij gemaakt voor een nieuwe strategie.’ Lodewijk, en trouwens ook zijn collega Tjetske Koets, die verantwoordelijk is voor marketing en communicatie bij het bedrijf uit Leeuwarden, vinden dat Dr. Oetker goed op het merk past. De relatie is goed, men houdt elkaar op de hoogte en zijn beiden scherp op hoe het merk verder verrijkt kan worden. Beide bedrijven zijn belangrijk voor elkaar. Koets: ‘Voor ons is het toch een blijvende bron van free publicity. Als Dr. Oetker met Koopmans een budgetstrategie zou gaan volgen, dan zouden wij daar wel een probleem mee hebben.’ Lodewijk: ‘Als b-to-b-merk kunnen we de drijvende kracht zijn achter de innovatie van het consumenten-A-merk Koopmans.’

Opgemerkt moet worden dat Royal Koopmans business-to-business tot diep in de vezels heeft. Zo’n bedrijf is het vanaf het begin af aan geweest. Het leverde diervoeding aan veehouders en bloem aan bakkers en de bloemverwerkende industrie, grofweg brood- en gebakfabrieken en -fabriekjes. Maar sinds de laatste twaalf jaar (dus niet direct na de verkoop van het consumentenmerk in 2000), is er wel een radicale verandering ingezet. Waarom? Lodewijk: ‘We waren in een rode oceaan terecht gekomen (verzadigde markt, hevige prijsconcurrentie, RM). We hadden een premium aanpak terwijl we in een uitgesproken cost leadership-omgeving zaten. Als je niet mee wil of kan in dat prijsgevecht, is de centrale vraag: hoe bieden we onderscheidend vermogen?’

Het antwoord uit de boekjes is natuurlijk dat je heel relevante producten moet kunnen bieden. Makkelijk gezegd. Om tot de juiste innovaties te komen, leek het Lodewijk cruciaal om (latente) klanten te betrekken. ‘Moest ook wel hoor, want de tijd van vanzelfsprekende loyaliteit van klanten was echt voorbij. Zeg maar van merktrouw naar moordende vechtmarkt. We moesten onszelf opnieuw uitvinden.’ Centraal in de nieuwe klantbenadering stonden de zogeheten ‘KIEM-sessies’, waar klanten vanuit de laatste consumententrends meegenomen werden in de nieuwe productranges, (bloem, meel, bakkerijmixen, crumbs, batters en blends), die Koopmans in zijn innovatiecentrum (KIEM geheten), ontwikkelt. Lodewijk: ‘Daar kunnen we veel beter over de bühne krijgen dat we onze hogere prijs goedmaken met service, innovatie en duurzaamheid. En dat we sinds 2010 onze CO2-emissie met een kwart hebben weten te verminderen. Heel wat anders dan zo’n gezichtsloze trading desk, waar het alleen maar om prijs draait.’

Dat betekent ook dat Royal Koopmans selectiever is richting klanten. Koets: ‘Wij zijn nu veel meer een specialty speler geworden. Met Nedertarwe voor de bakkerij en met de batters (beslag om te ‘plakken’, RM) en coatings (enkelvoudige- en paneermeel-blends voor een krokante buitenkant van een product, RM), trekken we nu ook een heel ander type klanten aan, maar de rode lijn – onder onze klanten zit ook nog gewoon die ondernemende ambachtelijke bakker – is ons uitgesproken kwaliteitsaanbod. We moeten nog wel heel hard werken voor de klant, maar het voordeel van deze keuze is, er zijn niet veel bedrijven die zoals wij kiezen voor ambacht en kwaliteit.’

Maar dat is nog niet het hele verhaal hoor. Zo’n tien jaar geleden, toen ook die vraag ‘hoe gaan we overleven?’ zo urgent was, vonden sommige mensen bij Koopmans (Lodewijk en manager sourcing Bauke Wierda voorop), het vreemd dat alle grondstoffen uit het buitenland gehaald werden. Is dat duurzaam? Lodewijk: ‘Nee natuurlijk. En dat terwijl dit bedrijf altijd een duidelijke binding had gehad met de omgeving. Als dat helemaal is weggevallen, verlies je verbinding en identiteit.’ Twee goede redenen dus om weer lokaal en regionaal te gaan sourcen, ook al zei iedereen dat het niet kon. Lodewijk nam daar geen genoegen mee en stelde keer op keer de vraag, waarom dan niet? ‘Je kan hier geen goede tarwe halen.’ ‘Waarom dan niet?’ ‘We halen nooit het benodigde volume.’ ‘Waarom dan niet?’ Het was sleuren, duwen, trekken en praten als brugman, want Lodewijk moest iedereen meekrijgen. De RvC, alle stakeholders. En het was een kwestie van jaren. Maar Royal Koopmans kreeg het voor elkaar om een supply base op te bouwen in de nabijheid van de fabriek, noord-Friesland dus. Later werd dat Zeeland.

Veel tijd en effort ging ook zitten in de zoektocht naar de juiste rassen. ‘We hebben onderzoek gedaan naar ras-herkomstcombinaties, veel gesproken met bakkers en telers. In Zeeland kwamen we in versnelling omdat we daar mensen ontmoetten die in het verhaal geloofden. Mede daardoor konden we het merk Nedertarwe ontwikkelen.’ Lodewijk zegt wat duurzaamheid betreft wel wat ambitieuzer te zijn dan alleen die lokale teelt (die veel transportkilometers uit de keten haalt). Maar het eerlijke verhaal is wel dat er nog veel werk verzet moet worden. Voorbeelden? Bloemenranden moeten de biodiversiteit van Nedertarwe-akkers verbeteren, deze beslaat 3 procent van iedere akker. Samen met ecologen van Natuurmonumenten en de boeren wordt het effect ieder jaar beoordeeld en verder aangescherpt. Lodewijk: ‘Hierin is dus zeker ruimte voor meer impact.’

Dan het effect van de inzet van gewasbeschermingsmiddelen. Dat moet worden teruggebracht. Nedertarwe-boeren scoren minimaal 10 procent beter dan het gemiddelde. Sommige boeren gebruiken helemaal geen gewasbeschermingsmiddelen meer, maar anderen nog wel. De vraag die bij Koopmans voorligt, is dan ook, wat is ervoor nodig om de inzet van gewasbeschermingsmiddelen voor iedere boer te reduceren en zo de milieubelasting verder te verlagen? En vervolgens Royal Koopmans wil de CO2-uitstoot verkleinen. Dat spreekt voor zich. Lodewijk: ‘Nedertarwe heeft een CO2-uitstoot die 15 procent lager ligt dan reguliere Franse en Duitse tarwe. Maar op dit moment is de totale vermindering in de keten, van akker tot consument doorgerekend, nog maar 0,7 procent.’ De preciezen onder ons zouden vragen, waarom zo weinig? Volgens Lodewijk wordt hiervoor hard gewerkt aan schaalvergroting en het duurzaam certificeren van de bakkers.

Maar enfin, de eerste stappen zijn gezet, de ambitie ligt er, de (deels latente) behoefte naar duurzaam bij de consument is aanwezig, de toekomst is hoopvol. Maar daar moet richting consument dan ook wel meer ruchtbaarheid aan gegeven worden. Dat is maatwerk, zegt Koets. ‘Een bakker die start met Nedertarwe krijgt volop marketingondersteuning. Een gevelbordje (‘Ik ben Nedertarwe-bakker’) krijgt iedereen, maar afhankelijk van de winkel, van de schaal, helpen we met signing, postermateriaal, social media-assets, wat er maar nodig is. Ieder jaar staan we weer met een hele bus vol bakkers in een Nedertarwe-veld, met de boer en de collecteur (degene die het graan ophaalt, vervoert, RM), om de nieuwe stappen die we hebben genomen te presenteren. Dat levert ook weer mooi beeldmateriaal op en hele waardevolle verbinding tussen alle schakels in de keten.’

Dat de oorlog in Oekraïne de graan-business op zijn kop heeft gezet, heeft volgens Lodewijk tot gevolg dat Royal Koopmans veel aandacht, interesse en zelfs navolging krijgt van lokale beschikbaarheid. ‘Aanvankelijk werd er veel gegniffeld, mensen vroegen zich af waar we in hemelsnaam mee bezig waren, maar de mindset en het momentum is 180 graden gedraaid. Wij lopen voorop, de sector volgt.’

Wie de tijd neemt om wat te googelen op Royal Koopmans, komt erachter dat er niet gigantisch veel over het bedrijf geschreven wordt. Zijn Lodewijk en Koets expres terughoudend of mogen ze wel wat meer naar buiten treden? ‘Het laatste’, zegt Lodewijk, ‘open communiceren is niet per se iets wat in deze business zit opgesloten en dus ook niet in Koopmans. Zeker op het moment dat je op het klassieke model zit, product, specificatie, prijs, klaar. Maar nu we iets gaafs hebben gedaan, mogen we daar best meer mee naar buiten.’ Koets is het daarmee eens. Hoewel ze wel van mening is dat Koopmans voor een b-to-b-bedrijf best aanwezig is. ‘Maar je moet ook kijken wat het oplevert. We hebben advertorials geplaatst in landelijke bladen, maar dan valt de respons toch wat tegen als je dat afzet tegen de kosten. Maar helemaal eens, het verhaal mag best op grotere schaal verteld worden. Daar starten we dan ook een communicatiecampagne voor op. We hebben daar recent een bureau bijgehaald dat ons adviseert op het pr- en communicatie-strategisch vlak.’