Zijn vriendin moet af en toe nog lachen om het feit dat hij CMO op zijn visitekaartje heeft staan. Reinoud Haal, de belangrijkste marketeer bij succesbedrijf Bloomon, deed namelijk geen marketingopleiding. Er ingerold, zoals je dat noemt. Toen Haal van de middelbare school kwam, dacht hij eerder tennisser te worden. Op basis van zijn tenniscapaciteiten kreeg hij namelijk een beurs voor de University of Iowa waar hij Business Administration en Finance ging studeren. Aanvankelijk als tussenjaar, maar het studentenleven in de campusbubbel beviel dermate goed dat hij zijn hele studententijd er door bracht. Veel trainen, maar ook veel feesten. ‘Ik wist wel dat ik niet de top 10 kon halen en dat een succesvolle profcarrière er voor mij niet inzat. Maar het was wel heel gaaf om zo nog beter te leren spelen en tegelijk te studeren.’Bloom
Zijn stage liep hij in New York bij Barclays op het moment dat de bankencrisis zo ongeveer op zijn dieptepunt was. Na zijn studie probeerde hij het in Londen nog even in de financiële wereld als analist bij Houlihan Lokey, maar hij vond het simpelweg niet leuk genoeg. ‘Als je minstens tachtig uur per week werkt dan moet het wel echt je passie zijn. Ik werd er niet gelukkig van.’
Bij consultancy Spark Optimus, opgericht door oud-McKinsey-consultants, was hij beter op zijn plek. Hij kon meekijken bij de digitale transformatie van vele grote bedrijven zoals Unilever en Ahold. ‘Veel bedrijven begonnen net met e-commerce en wij hielpen bij het bedenken van nieuwe proposities en het bouwen van teams. Daar werd ik wel door gegrepen.’
In 2016 begon Haal als head of growth bij Bloomon, waar hij inmiddels CMO is. Hij bouwde de afgelopen jaren mee aan de groei van Bloomon dat recent werd overgenomen door de Britse branchegenoot Bloom & Wild.
Het bedrijf werd in 2014 opgericht door Patrick Hurenkamp, Bart Troost en Koen Thijssen. Zij braken de traditionele bloemenmarkt open door rechtstreeks bloemen van de teler bij mensen thuis te bezorgen in een boeket en door de introductie van een abonnementsmodel. Op het moment dat Haal binnenkwam waren de kinderziektes uit de startup-fase er goeddeels uit en kon de volgende stap worden gemaakt.
‘Wat hielp was het verhaal om Bloomon heen: drie Nederlandse jongens met een goed idee, dat verhaal willen mensen wel horen. Er was dus al een grote gunfactor. Het product zag er supergaaf uit en sprak ook jongere mensen aan, een nieuwe doelgroep voor de bloemenmarkt. Veel mensen denken dat we veel online marketing deden, maar de eerste tijd hebben we het echt offline aan de man gebracht. Workshops, beurzen, inserts bij magazines, het creëren van awareness is superbelangrijk geweest. Het was een nieuwe categorie die we zelf moesten maken en dat werkte het beste door het heel visueel te maken.’
Je leert veel als je wat mensen gaat bellen.
‘Het creatieve team is groot. Dat houdt zich bezig met styling en design van bestaande en nieuwe producten. Verder hebben we mensen die zich met crm, community management, pr, influencer- en performance marketing bezighouden. Door creatieve stylisten, tech- en dataspecialisten samen te zetten blijven we door ontwikkelen.’
‘Klopt, dat komt ook omdat we leergierig zijn en het leuk vinden nieuwe dingen zelf uit te zoeken. Zo ben ik het vak ook eigen gemaakt. We hebben veel specialisten in huis, maar ook weer niet de illusie dat we alles zelf kunnen. Je moet soms opnieuw uitgedaagd worden. Voor social media werken we dus samen met Dorst & Lesser, voor PR met Coebergh en ook regelmatig met ervaren freelancers op het gebied van pricing en media bijvoorbeeld.’
‘Dat klopt wel ja. Vooral het idee ergens aan vast te zitten vinden we hier lastig. Daar hebben we in onze propositie rekening mee gehouden. De focus lag vanaf het begin op gemak en flexibiliteit. Dus bezorgen in de avonduren en altijd kunnen aanpassen, skippen of cancelen. Alle voordelen, zonder nadelen. En dat werkte: zodra ze begonnen, bleven ze vaak ook.’
‘Mensen vinden ons product mooi, maar niet iedereen wil een abonnement. Daarom de switch naar eenmalig, maar dan wel vanuit ons eigen aanbod, dus een premium bos. Daardoor denken we onderscheidend te zijn ten opzichte van spelers als Topbloemen, Fleurop en Greetz. We hebben net Moederdag achter de rug, dat is voor ons veruit de drukste periode van het jaar. Aan het einde van het jaar zit de verhouding ligt de verhouding tussen abonnementen en los ongeveer op 50/50.’
‘Overgenomen was geen doel op zich. Onze oprichters hadden al langer contact met de oprichters van Bloom & Wild en we zijn ongelofelijk complementair aan elkaar. Zij zijn groot in e-commerce, wij in abonnementen. Zij zijn groot in Groot-Brittannië, wij in de Benelux en Denemarken. Wij zijn qua stijl modern, zij meer traditioneel. Samen kunnen we een grote speler – zo niet de grootste - speler in Europa worden en de bloemensector verbeteren.’
Bloomon is in 2014 in Amsterdam opgericht door Patrick Hurenkamp, Bart Troost en Koen Thijssen en is actief in vijf markten: Nederland, Duitsland, België, Denemarken en het Verenigd Koninkrijk. Recent werd het overgenomen door Bloom & Wild.
Bloomon is de online bloemist voor ‘floral design’. Het bloemenaanbod van Bloomon bestaat uit verse seizoensbloemen en droogbloemen: designs in verschillende vormen en stijlen. Ook is het mogelijk om bloemen op abonnementsbasis te ontvangen. Bloomon heeft de keten flink ingekort door de veiling en groothandel over te slaan en de bloemen direct bij de kweker in te kopen. Hierdoor worden de bloemen vers aan de deur bezorgd.
‘De ontstaansgeschiedenis van Bloomon, van de bloemensector op z’n kop, laat zich daar niet zo makkelijk vertellen als in Nederland. Het is daar dus vanaf het begin harder werken geweest en we hebben veel op beurzen en evenementen gedaan. Dat fysiek aanwezig zijn werd vorig jaar lastig natuurlijk. Ook zijn ze was huiveriger voor het abonnementenmodel. Maar de tractie is er nu wel goed, vooral het eenmalige e-commerce-stuk slaat aan.’
Lees ook: Britse bloemist neemt Bloomon over
‘Data is voor ons vooral belangrijk voor de onderbouwing van onze visie. Ik denk dat creativiteit en infrastructuur minstens zo belangrijk zijn voor Bloomon. We hebben een business intelligence-team dat uiteraard alles monitort en omdat we een direct-to-consumer-bedrijf zijn weten we veel over onze klanten. Daardoor zijn we goed in staat te zien hoe tevreden klanten zijn en aan de kwekers terug te geven wat populaire bloemen zijn. Als we nieuwe producten ontwikkelen toetsen we dat direct bij gebruikers. Je leert onwijs veel als je even wat mensen gaat bellen. Dus we spreken wekelijks klanten. En uiteindelijk gaan we tests doen en gaan we op zoek naar significante trends. Het is dus niet puur op data gestoeld.’
‘Lifetime value is belangrijk voor ons. We hebben goed in beeld wat we kunnen spenderen aan het krijgen van nieuwe klanten, de waarde van die klant en hoe lang we ze vasthouden. De cijfers kan ik niet delen, maar wel dat na een jaar meer dan de helft nog klant is. En dat we winstgevend zijn. Er was een tijd lang een beeld dat we veel cash verbranden, maar het is een gezond bedrijf.’
Lifetime value is belangrijk voor ons.
‘Biologische bloemen zijn er in Nederland alleen rond de zomer. De bos was vorig jaar snel uitverkocht. Toen hadden we 250 boeketten per week, dit jaar gaan we naar 750 boeketten. Er is in Nederland maar heel weinig grond beschikbaar voor biologische bloemen. De vraag is er wel, maar als industrie moeten we het gezamenlijk gaan aanjagen. Hoe meer vraag, hoe meer aanbod er wordt gecreëerd.’
‘Omdat we direct van teler bij klanten bezorgen zijn we in de basis minder belastend, omdat we een paar schakels wegnemen. De bloemen zijn verser en de keten is korter. Onze duurzaamheidsstrategie draait om ‘happy’ en bestaat uit vier pilaren: reduceren van bestrijdingsmiddelen, klimaatneutraal werken en waar dat echt niet kan co2-uitstoot compenseren, met bloemen vrolijkheid brengen bij eenzame en zieke mensen, zoals in het Ronald McDonald-huis en goede werkomstandigheden en eerlijke salarissen in alle landen. Het is nog niet op alle punten 100 procent perfect, maar we zijn ermee bezig.’
‘Wij zullen niet zo snel de Greetz-route opgaan. Maar in de basis hebben we kennis van bloemen en mensen komen bij ons voor het design. Alles wat er doen, zal in die lijn liggen. We zien behoefte aan premium producten, zoals limited edition boeketten. We zien ook dat er vraag is naar mooie vazen en planten. Onze droogbloemen, die we als brievenbuspakket bezorgen, zijn nu ook via Sissy Boy te bestellen. Met dat soort experimenten gaan we zeker door.’
