Door: Maton Sonnemans*
Onlangs was ik met een directie- en managementteam van een van onze opdrachtgevers in Londen twee dagen op jacht naar inspiratie. We hadden een strak programma georganiseerd waarbij we in 36 uur een maximale injectie kregen. We hebben vernieuwende retail- en horecaconcepten bezocht, geluisterd naar vooraanstaande thought leaders en vooral ook veel met elkaar gereflecteerd. Zo bezochten we Boxpark in East End, waar grote merken en jonge ondernemers gebroederlijk containers delen en stapelen. We deelden ons respect voor Metrobank die geheel tegen alle trends de ene winkel na de andere opent (in plaats van sluit) en klanten oprecht blij maakt met hun bancaire dienstverlening. En we spraken we met de founder van mobiele telecomprovider GiffGaff, die gerund wordt door zijn eigen klanten. Terug in het vliegtuig was de conclusie helder: het kan anders, het moet anders en we willen het anders!
Burning
We merken in onze dagelijkse adviespraktijk dat veel bedrijven ergens in hun onderbuik aanvoelen dat we leven in een wereld in transitie. Dit geldt zowel voor de dingen die we met elkaar maken en verkopen als de wijze waarop we een en ander organiseren en produceren. En toch ontbreekt het bij veel bedrijven aan sense of urgency en een ‘burning platform’. Ja, het is belangrijk te innoveren en ja, we moeten eens kritisch kijken naar onze organisatie, maar bottom line zitten we vast in de conventies, processen en KPI’s van vandaag. Eerst dus maar eens de basis op orde krijgen is een veelgehoord credo.
Als iets tijdens zo’n inspiration tour pijnlijk duidelijk wordt, is dat klanten en jonge ondernemers zich niets aantrekken van conventies. Zij kijken met een frisse blik en hebben geen ballast. Waar startende ondernemers vroeger te maken hadden met hoge ‘entree drempels’, zijn het nu de grote, gevestigde ondernemers die last hebben van ‘legacy drempels’. Los van de noodzaak dat bedrijven een heldere visie moeten hebben op hun bestaansrecht en toegevoegde waarde richting 2020, is het even zo belangrijk dat iemand binnen uw organisatie werk maakt om legacy drempels te identificeren én, waar mogelijk, te verwijderen. Een soort Chief Challenger.
Moederschip
Een maatregel die veel bedrijven nemen om de drempels te vermijden is nieuwe business initiatieven buiten de eigen organisatie op te zetten. Als ware het een start-up. Kijk naar initiatieven als InShared (van Achmea) en Knab (van Aegon). Dit soort greenfields kunnen snelheid maken en moeten de moederorganisaties inspireren. In de praktijk is er ook vaak sprake van een zekere ‘kift’ binnen de familiegelederen: “zij hebben makkelijk praten want ze hebben geen legacy”. Ja, duhhhh, dat was nou precies de opzet! Het is een slimme strategie deze eigen challengers op te zetten en ruimte te geven. Laat ze iets neerzetten waar uw eigen business zenuwachtig van wordt. Attack your own company! Als u het niet faciliteert doet iemand anders het straks voor u.
Naast het actief in de markt zetten van eigen challengers is het ook nodig het moederschip zelf te transformeren. Tegenover elke goede reden en oplossing om een bedrijf te transformeren staan minstens tien praktische bezwaren. Zoals het mogelijke verlies aan arbeidsplaatsen van medewerkers die niet meer in het toekomstplaatje passen. Maar is dat een reden de transformatie te stagneren? Of juist een reden ook voor die bezwaren actief naar een maatschappelijk acceptabele oplossing te zoeken? De vernieuwing creëren betekent ook op een verantwoorde wijze afscheid nemen van zaken die de vernieuwing in de weg staan. Dit vraagt om empatisch vermogen, creativiteit en echte keuzes. En de bereidheid de comfort zone tot verboden gebied te verklaren. Wie is uw Chief Challenger? Zoek en vind er één voordat uw concurrent het voor u doet.
* Maton Sonnemans is partner bij VODW en verantwoordelijk voor Commerciële Organisatie Ontwikkeling - deze blogpost verscheen eerder in de VODW-nieuwsbrief
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!