Authenticiteit is een brug te ver.

Dit is de eerste posting van Theo Kroese.

Authenticiteit is een begrip dat het in discussies over marketing, leiderschap en organisatiecultuur goed doet. Het lijkt een panacee – als we authentiek worden, komt het goed. Echte authenticiteit is voor de meeste organisaties nog (lang) niet haalbaar. Voor de meeste managers is de eerste opgave het creëren van een cultuur van persoonlijke betrokkenheid.

In een recent essay over Authenticiteit (FD Weekendbijlage van 11 juli 2009), stelt Marlenne Bousie dat authenticiteit – in onszelf en binnen de organisaties waarin wij werken - een streven is, waarvan het eind nooit helemaal wordt bereikt. De waarden waarop authenticiteit gestoeld is komen in de dagelijkse praktijk namelijk in het gedrang met de waarden van anderen, of sterker nog: met de waarden van dezelfde persoon in een andere context. Om dit laatste te onderstrepen wordt het voorbeeld aangehaald van een Franse kolonel in oorlogstijd wiens patriottistische waarden – hij doet dienst in het martelcentrum in de Algerijnse oorlog – in het gedrang komen met de uitgangspunten van zijn katholieke geloof. Conclusie: mensen kunnen nooit volledig authentiek zijn. Altijd is er sprake van een bepaalde mate van compromis. Zelfs absolute vorsten hebben rekening te houden met de belangen en waarden van degenen die hen in het zadel houden! Bovendien ontwikkelen mensen zich in hun persoonlijke en professionele leven – dus authenticiteit is ook nog eens dynamisch! Hoe vang je dat in een manier van werken en leidinggeven?

Onlangs is onderzocht welke waarden het meest bepalend zijn voor commitment van medewerkers jegens hun organisatie en het merk dat die organisatie voortbrengt. Opvallende bevinding was dat de waarden die commitment veroorzaken per organisatie verschillen, maar dat de waarden ‘persoonlijk’ en ‘eerlijk’ randvoorwaarden zijn. Die gelden in alle gevallen. Er kan pas commitment ontstaan wanneer men zich persoonlijk betrokken en eerlijk bejegend voelt. Ofwel: men wordt erkend en gewaardeerd en de organisatie is transparant en consequent.

Deze schijnbaar eenvoudige conclusie staat haaks op de dagelijkse organisatiepraktijk. Het veronderstelt het uitbannen van organisatiepolitiek en de neiging van managers om eigen belangen boven het organisatiebelang te stellen. Beide zijn bronnen van verspilling en onduidelijkheid, die ertoe leiden dat prioriteiten diffuus zijn en de dagelijkse gang naar kantoor niet bijdraagt aan inspiratie van de gemiddelde medewerker.

Dit verklaart waarom authenticiteit – ‘dichtbij jezelf blijven’, ‘eigenheid’ – iets is waarmee de gemiddelde manager zich vooralsnog geen raad weet. De huidige generatie managers is niet voortgekomen uit een traditie van ‘soulsearching’, gericht op persoonlijke authenticiteit. Een spreadsheet is makkelijker te begrijpen! Laat staan dat men in staat is om de complexiteit van hun diepere zelf te verenigen met de organisatie waarvoor men werkt. De eerste opgave voor organisaties die effectiever willen werken is het verhogen van betrokkenheid. Een persoonlijke benadering van medewerkers, transparante manier van werken en duidelijkheid over de prioriteiten levert vooralsnog meer op dan de zoektocht naar authenticiteit.