De kracht van verbinding: denken vanuit de klant levert echt wat op

Jaap Sluijter van Boer & Croon schreef voor ons onderstaand verhaal.

Hij meent dat sales- en marketingafdelingen hun klanten niet goed genoeg kennen, omdat ze vooral bezig zijn om hen binnen te halen. Maar daarna begint het échte werk eigenlijk pas: een op maat gesneden service. Voor veel organisaties gaat het daar goed fout.

Stel: je zit in een restaurant waar het eten subliem is maar de bediening uitermate bot, langzaam en onbereikbaar. Aan het einde van de avond is de kans groot dat je hier nooit meer zult dineren, en dat je volgende keer liever de vieze daghap eet bij de vriendelijke barman van je stamkroeg.

Leuk verhaaltje, maar wat moet de lezer van MolBlog hiermee? Er goed over nadenken, denk ik, want klanten binden is minimaal zo belangrijk als ze binnen halen. Een hoge klantenloyaliteit zorgt namelijk in het algemeen voor bovengemiddelde bedrijfsresultaten.

Voordeur

Het is aangetoond dat ondernemingen die vanuit het perspectief van hun klant denken winstgevender zijn. Deze bedrijven scoren gemiddeld hoger op de Net Promotor Score (NPS), die meet of klanten bereid zijn om een onderneming aan te bevelen bij anderen. Bedrijven met een hoge NPS boeken doorgaans gezondere en stabielere winst omdat er minder fluctuatie is in hun klantenbestand. Acquisitiekosten zijn daardoor lager en de kans dat je een klant goed leert kennen en op maat kan bedienen is hoger.

Marketingafdelingen kunnen aan de 'voordeur' veel geld investeren in acquisitie, maar met een slechte service, is dit vooral weggegooid geld. Dan lopen alle binnengehaalde klanten direct weer naar buiten via de achterdeur. Zo kan één slechte klantervaring, zoals die in het vijfsterren restaurant, het effect van alle euro's die zijn besteed aan werving en reclame in één klap teniet doen.

De voorbeelden van dit soort druppels die emmers doen overlopen zijn legio. U kent ze zelf ook: eindeloos in de wacht hangen om een callcentermedewerker aan de lijn te krijgen die je vervolgens van het kastje naar de muur stuurt, een té opdringerige verkoper in een winkel of een webwinkel die totaal onbereikbaar blijkt te zijn als je ze nodig hebt voor service.

Homogener

Slechte service heeft voor retailers en dienstverlenende ondernemingen grotere gevolgen dan ooit omdat producten en diensten in de beleving van de klant steeds homogener worden. Bedrijven kunnen zich ten tijde van globalisering en internet, steeds minder goed onderscheiden op de prijs en kwaliteit van hun producten of diensten en moeten het daarom steeds meer hebben van hun opvallend goede service.

Kunt u, bijvoorbeeld, tien redenen noemen waarom je beter naar It's dan naar Dixons kunt gaan? Waarschijnlijk is het al lastig om een top drie van redenen te bedenken. Zie daar het grote probleem waar niet alleen retailbedrijven maar ook bedrijven in de business to business (B2B) mee kampen.

Service lijkt soms zelfs belangrijker te worden dan het product of de dienst zelf.
Zo is er 63 procent kans dat een klant vertrekt als het product en de service slecht zijn, maar als de service goed is en het product slecht, is deze kans maar 22 procent. (Bron: The loyalty connection, onderzoek Purdue university (USA), pdf.)
Een klant die terugkomt naar de winkel omdat zijn net aangeschafte product kapot is, zal snel zijn vergeten hoe minderwaardig de kwaliteit was als hij zonder morren meteen een nieuwe meekrijgt. Als het goed is blijft de herinnering aan de vriendelijke service langer hangen.

Achterdeur
Uit cijfers van hetzelfde onderzoek blijkt dat de redenen die klanten opgeven voor hun vertrek de volgende zijn: 70 procent service, 25 procent prijs en 10 procent behoefte. Opmerkelijk is dat het verkopende bedrijf denkt dat maar 20 procent van het vertrek aan de service ligt, 50 procent aan de prijs, en 35 procent aan de behoefte.

Het is jammer dat de gemiddelde marketeer voor dit soort zaken soms weinig oog heeft. De manier waarop de organisatie contact heeft met haar klanten wordt vaak overgelaten aan de operationele afdelingen die daadwerkelijk het contact verzorgen. Ik denk echter dat het echt binden van klanten een zaak is van de hele organisatie waar marketing de regie over dient te voeren.

Service is namelijk niet alleen iets voor de operationele afdelingen of serviceafdelingen, ofwel de retailketen en de klantcontactcentra die dagelijks contact hebben met de klanten. Het is evenmin iets waarover bedrijven ad hoc beslissingen moeten nemen in reactie op de klacht van een enkele klant. Beter is het als de algemene bedrijfsstrategie wordt vertaald naar een strategie voor de service afdelingen. Organisaties dienen een end-to-end servicestrategie uit te werken die een directe doorvertaling is van hetgeen de onderneming onderscheidt in de markt.

Strategie

Op dit moment heeft 80 procent van de bedrijven geen servicestrategie geformuleerd. Dit betekent dat niet diep is nagedacht over de wijze waarop medewerkers met de klanten om dienen te gaan. Hoe willen we dat de klant ons ervaart en hoe zorgen we ervoor dat deze ervaring consistent is door de hele organisatie heen? Om die consistentie te bereiken heeft een goede servicestrategie invloed op drie aspecten: het gedrag van de medewerkers, de manier waarop de organisatie medewerkers aanstuurt en de wijze waarop ICT dit ondersteunt.

Bij de formulering van een servicestrategie wordt de strategische richting van de onderneming als uitgangspunt gekozen. Zo zal de keuze voor customer intimacy (alles draait om de klant), cost leadership (zo goedkoop mogelijk) of product leadership (focus op het product) grote invloed hebben op de wijze waarop de service wordt ingevuld. Uiteindelijk helpt de servicestrategie een organisatie bij de invulling van de schaarse resources met als resultaat een voelbare, consistente positieve klantervaring.

Bedrijven moeten service benaderen alsof het gaat om de introductie van een nieuw product. Service is niet iets dat je altijd gratis weg geeft, het is ook een dienst waarvoor je geld kunt vragen. Er zijn klanten die graag een paar euro extra betalen als dit garandeert dat hun pakje precies om drie uur op zaterdag wordt afgeleverd.

Tayloriaans

Om goede service te kunnen bieden is niet alleen aandacht nodig voor de klant maar ook voor de mensen binnen de eigen organisatie. Uit een Amerikaans onderzoek van Gallup blijkt dat slechts 27 procent van alle werknemers gepassioneerd naar het werk gaat, 60 procent slaapwandelt en 13 procent contraproductief bezig is.
Als een bedrijf een voetbalteam zou zijn, betekent dit dat slechts vier van de elf spelers weten in welk doel ze moeten scoren. Er is wat mij betreft maar één 'doel' waarop iedereen binnen een organisatie moet schieten: een uitmuntende klantbeleving.

Voor zowel klant als medewerker geldt dat het traditionele Tayloriaanse efficiëntie-denken hem soms meer kwaad dan goed doet. Het doel blijkt intern gericht en niet extern op de klant, medewerkers zijn meer bezig met hun interne omgeving dan met de belangen van de klant. Organisaties zijn vaak zwaar verzuild door krampachtig korte termijndenken en 'afdeling-denken'. Hierdoor werken mensen elkaar vaker tegen dan dat ze samen voor het belang van de klant staan.Om dit te veranderen moeten we weg van de anonieme mens achter de organisatie en investeren in betrokken medewerkers.

Managers moeten hun medewerkers niet te strak aan de lijn houden, maar ze inspireren om zelf invulling te geven aan hoe ze hun klanten optimaal bedienen. Dit betekent overigens wel dat medewerkers hierop uiteindelijk ook worden afgerekend.

Mensen die met meer plezier en betrokkenheid werken stralen dit ook uit naar de klant en dat is goed voor hun werkgevers. Bedrijven die hoog eindigen op de jaarlijkse index van het Great Place to Work Institute, hebben dit principe goed begrepen.

Zij investeren namelijk in medewerkers die hun passie durven te volgen. Gelukkige werknemers zijn zelfstandiger, gemotiveerder, productiever en succesvoller in het binden van klanten. Het lijkt een open deur, maar in de praktijk zijn op dit vlak nog veel slagen te maken.

Verbinding

Sales- en marketingafdeling doen natuurlijk wel onderzoek naar hun klanten, maar veelal blijft de kennis over hun klanten beperkt tot naam, adres, woonplaats en inkomensgegevens. Dit zegt niet genoeg over de klant. Belangrijk is ook om uit te zoeken wat het gedrag en de waarden zijn van klanten.

Afhankelijk van het type klant, kan worden gezocht naar de juiste manier om deze te bedienen en te verbinden. De ene klant wil misschien liever informatie via internet, de ander wil dat hij dag en nacht een callcenter-medewerker aan de lijn kan krijgen, weer een ander wil van 9 tot 5 uur terecht kunnen bij een specialist. Weer anderen maken graag gebruik van chatkanalen of online self-service omgevingen.

Er is dus geen vraag naar één type service, maar naar meerdere. Niet iedere klant verlangt dezelfde service. Wie alle klanten hetzelfde benadert zal het niet redden in een mass market. In B2B krijgen klanten ook service op maat en wordt meestal de juiste verkoper gekoppeld aan bepaalde klanten. Bedrijven die consumenten bedienen en een servicegerichte strategie hebben, zouden ook toe moeten naar dit soort maatwerk ofwel het matchen van klant en bediende.

Spiral Dynamics

Voor dit matchen kun je methoden als Spiral dynamics inzetten. Dit denkraam gaat er vanuit dat de mens vanuit acht verschillenden waardesystemen handelt, elk met zijn eigen karaktereigenschappen en bijbehorende normen en gedragingen.

Zo kun je ervoor zorgen dat klanten die handelen vanuit een bepaald waardesysteem van een bepaalde kleur alleen maar te maken krijgen medewerkers die vanuit datzelfde systeem handelen zodat de juiste 'chemie' ontstaat tussen beiden, ofwel dat de klant op de juiste norm wordt aangesproken.

Ook kunnen aan de hand van dit denkraam verschillende serviceconcepten worden ontwikkeld die goed aansluiten bij de verschillende waardesystemen. Zo kunnen klantdoelgroepen nog beter worden verdeeld in segmenten. Is een klant bijvoorbeeld een onafhankelijk type dat niets moet hebben van opdringerige verkopers omdat hij liever zelf keuzes maakt? Of is de klant iemand die keuzes graag uitbesteedt omdat hij er zelf geen tijd voor heeft, of omdat hij zich graag door deskundigen laat adviseren?

Lost sales

Als je service op die manier benadert kan dit betekenen dat er voor bepaalde klantsegementen helemaal geen service meer is. Aan de telefoontjes, emails of klachten van bepaalde klanten wordt dan minimaal aandacht besteed om kosten te drukken. Omgekeerd kan het ook zijn dat juist nieuwe types service ontstaan. Zo opende Essent winkels met balies voor een doelgroep die moeilijk te bereiken was via brieven, telefoon of internet.

Tot slot rest nog te zeggen dat het bij een goed contact met klanten zeker nog niet ophoudt. Service is natuurlijk meer dan een glimlach of goede klik. Boer & Croon heeft vorig jaar in de retailsector onderzoek gedaan naar 'lost sales', ofwel verkoopkansen die zijn misgelopen om uiteenlopende redenen. Winkelformules in de non-food detailhandel (doe-het-zelf, boeken, elektronica, mode en sport) lopen door 'lost sales' gemiddeld eenderde van hun omzet mis. In de mode en sport wordt zelfs meer dan de helft van de omzet niet gemaakt.

De redenen die door vertrekkende klanten werden genoemd waren: producten zaten niet in het assortiment (35 procent), het product of de juiste maat was uitverkocht (24 procent), het product was niet te vinden (10 procent) of ik ben slecht geholpen (6 procent).

Stel dat je dit nu eens met een uitmuntende service zou kunnen omdraaien. Dat het assortiment op maat is, producten worden nagestuurd en dat medewerkers klanten helpen bij hun zoektocht.

De klanten zouden zich dan verbonden voelen met het de onderneming en de onderneming met haar klanten. Dat is wat ik 'de kracht van verbinding' noem.