De zin van Internal Branding

De beleving van werk wordt slechts deels bepaald door wat iemand werkelijk doet. De formele functieomschrijving heeft op zichzelf weinig betekenis. Er zit geen gevoel in, het leeft niet. Het is slechts de droge constatering van wat iemand doet, of doen moet. De verhalen waarmee iemand thuiskomt zijn van geheel andere aard: de botsing met die ene collega of de inspiratie die hij van die baas heeft gekregen of dat hij zo verschrikkelijk door de mand is gevallen bij een klant en dat dat zoveel angst bij hem heeft losgemaakt. Het zijn de beladen zaken waar het voor hem om draait in zijn werk. Dat is zijn werkelijkheid. Daar krijgt werk betekenis in het leven van mensen. Op dat emotionele niveau wil Internal Branding een rol spelen voor medewerkers.

Met het ontdekken van het merk van de organisatie, ontdekken medewerkers de zin en de betekenis van hun werk. De bedoeling wordt duidelijk. Ze begrijpen dan op een niet-rationeel, maar meer op een gevoelsmatig niveau waarvan ze nu eigenlijk deel uitmaken. Ze begrijpen de grotere betekenis van de entiteit waar ze werken en worden daarbij uitgenodigd om dat relevant voor hun werk te maken.

Synchroniciteit

De vraag naar de zin van het leven is zo oud als de mensheid zelf. Er is in alle tijden veel over gedacht en geschreven. Maar echte antwoorden zijn er niet. En zij die zeggen het wel te weten, komen vroeg of laat in conflict met degenen die ook menen het te weten. Blijkbaar is er geen objectieve waarheid te vinden over zingeving. ‘Zin’ is klaarblijkelijk iets subjectiefs. Wat ‘zinnig’ is, wordt bepaald door ‘de bril’ waarmee we naar de wereld kijken. Bewuste en vaak juist ook onbewuste systemen in ons hoofd kleuren onze voorkeuren. En niet alleen dat. Zelfs wat we waarnemen wordt bepaald door wat al in ons hoofd zit. Je hebt bijvoorbeeld net een splinternieuwe auto gekocht en ineens zie je overal precies zo’n zelfde ‘Japannertje’ rijden. Daarvóór had je dit type auto nog niet of nauwelijks gezien. Rara, hoe kan dat?

Het fenomeen dat iemands perceptie van de eigen omgeving onbewust verandert, intrigeerde de psycholoog Carl Gustav Jung. Het viel hem in zijn therapieën op dat bewustzijnsontwikkelingen bij mensen (soms onder hypnose) konden leiden tot onverklaarbare toevalligheden. Een bekend voorbeeld is dat van de vrouw die zich een vorig leven als Egyptische prinses herinnerde. Tijdens een sessie met haar therapeut Jung kwam er net op dat moment een dikke kever (een oud Egyptisch symbool) door het raam naar binnen kruipen. Voor ons ‘objectieve toeschouwers’ is duidelijk dat die kever er al (vaker) was en dat de Egyptische beelden van de vrouw een bijzondere betekenis aan het voorval gaven. Voor de vrouw in kwestie heeft deze rationele uitleg echter weinig realiteitswaarde. Net zoals de nieuwe autobezitter toch echt van de ene op de andere dag ineens overal ‘zijn’ auto ziet rijden, terwijl dat daarvoor, in zijn wereld, niet zo was. Het is de ‘bril’ van de nieuw gekochte auto respectievelijk de Egyptische ervaring die ineens de wereld anders doet kleuren. Jung noemt dit verschijnsel ‘synchroniciteit’.

Synchroniciteit ontstaat als een persoon tussen twee gebeurtenissen die geen causaal verband met elkaar hebben een voor hem waardevolle relatie ontdekt. In deze zin zou het doel van Internal Branding zijn om synchroniciteit te bereiken tussen de doelen van de organisatie en die van het individu. De medewerker herkent de (voor hem ‘toevallige’) bedoelingen van de organisatie in zichzelf als betekenisvol omdat ze ‘toevallig’ net aansluiten bij wat er in hem leeft.

Merk als spiegel

Deze toevalligheden treden continu op. Steeds lijkt wat om ons heen gebeurt betekenis te hebben voor wat er in onszelf gebeurt. De wereld is een spiegel. Dit inzicht kan met kracht doorbreken, juist als er aanvankelijk weerstand was tegen wat er in de buitenwereld gebeurt. Coaches weten dat. Zij zien vaak dat mensen in hun bewustzijnsontwikkeling verder komen door ze de persoonlijke betekenis te laten ontdekken van wat er om hen heen speelt. Dit kunnen zijn: personele wisselingen (bijvoorbeeld een nieuwe – vervelende – baas), strategische veranderingen (bijvoorbeeld een veeleisend groeiscenario) of marktverschuivingen (bijvoorbeeld een nieuwe concurrent) et cetera. Dit zijn gebeurtenissen die in principe buiten de invloedssfeer van de medewerker liggen. Schijnbaar hebben ze niets met het individu in kwestie van doen. Maar het speelt hem wel parten. Het vraagt om verandering. Dit stuit vaak op weerstand en reacties van ineffectief gedrag.

Een persoonlijke doorbraak uit een dergelijke situatie kan ontstaan als betrokkene in de veranderingen in zijn omgeving de relevantie (synchroniciteit) voor zijn eigen ontwikkeling herkent. Daarvoor is nodig dat hij zich zet over de idee dat deze externe factoren niets met hem te maken hebben. Niet zelden blijkt namelijk dat uitdagingen voor de organisatie zogenaamd toevallige gelijkenissen vertonen met wat er in hemzelf speelt aan ontwikkelingsmogelijkheden. Denk bijvoorbeeld aan: meer focus, zaken ook daadwerkelijk afmaken, nieuwe gebieden onderzoeken of een betere onderlinge samenwerking. Zodra mensen zich werkelijk bewust worden van de kans zich te kunnen ontwikkelen door bij te dragen aan wat de organisatie op dat moment ook nodig heeft, ontstaat er vrijwel meteen ‘zin’ om dit aan te pakken. Een betekenisvolle relatie tussen organisatieontwikkeling en individuele groeibehoefte is dan gelegd. Dit is de droom van iedereen die zich richt op Internal Branding.

Echte invloed heeft Internal Branding als die verdergaat dan alleen uitleggen wat de bedoeling van het merk is. Wezenlijke veranderingen kunnen ontstaan als medewerkers het merk als spiegel gaan gebruiken om naar zichzelf te kijken. Want als medewerkers vanuit het merk naar zichzelf kijken, ontstaat de zin om ermee aan de slag te gaan.