Het zal u niet verbazen, maar B2B en B2C klanten verschillen van elkaar. In de dagelijkse praktijk merk ik dat veel B2B marketeers met klantloyaliteit worstelen.
Zo is het aantal klanten in B2B aanzienlijk kleiner, is het budget per klant vele malen hoger, is de besluitvorming complexer en zijn de belangen anders verdeeld. Mechanismen die prima werken bij consumenten, falen hopeloos bij zakelijke klanten.
Een aantal jaar geleden verscheen er in The Harvard Business Review het artikel “Building Loyalty in Business Markets”. Hun benadering staat mijns inziens nog als een huis:
- Dat er verschillende vormen zijn waarop u als leverancier van waarde bent voor de klant
- Dat er verschillende beslissers zijn, met verschillende belangen en pijnpunten
- Dat zakelijke klantrelaties verschillende stadia kennen waaropmoet worden ingespeeld
- Dat klanten verschillen in opbrengst en potentie en dat dit impact heeft op budgetallocatie
Hoe ben ik van waarde voor mijn klant?
En waarom vertel ik hem dat nooit?
Stop met denken vanuit producten en diensten. Het gaat om de waarde die ze opleveren voor uw klant. Welk problemen lossen ze op? Op welke manier wordt het leven van uw zakelijke klant beter, makkelijker, sneller, goedkoper, zorgelozer, efficiënter of kansrijker door zaken met u te doen?
Als U het niet weet, dan geldt dit ook bijna altijd voor uw klant. Het begint bij het voor uzelf inzichtelijk maken van uw toegevoegde waarde op verschillende niveaus. De vier groepen die het artikel onderscheidt helpen u hierbij.
1. Waarde: tastbaar & financieel
Waarde die u levert die duidelijk voor de klant benoembaar/inzichtelijk is en bovendien een directe geldelijke waarde vertegenwoordigt/oplevert. Bijvoorbeeld in het geval van een energiezuinige auto. De klant merkt dat hij meer kilometers kan rijden met een volle tank benzine. Het is voor hem makkelijk uit te rekenen wat hij hiermee bespaart. Op deze waarde wordt meestal het hevigst geconcurreerd. Duidelijk is welke auto het goedkoopste, zuinigste of snelste is. Maar welke auto is de beste? In dat geval komen de andere vormen van toegevoegde waarde om de hoek kijken.
2. Waarde: niet-tastbaar & financieel
De klant weet dat uw product/dienst hem duidelijk financiële waarde oplevert, maar hoeveel precies is lastig in te schatten. Bijvoorbeeld als het gaat om het rendement dat wordt behaald door de overstap naar een nieuw softwarepakket. De klant merkt dat het hem tijd en energie (en dus geld) bespaard, maar hoeveel precies verschilt per medewerker of verbeterd naarmate de ervaring met het pakket toeneemt. In sectoren waarin dit speelt, wordt daarom vaak gewerkt met pilots.
3. Waarde: tastbaar & niet-financieel
De toegevoegde waarde is voor de klant duidelijk benoembaar/inzichtelijk, maar de waarde laat zich lastig kwantificeren. Bijvoorbeeld wanneer het de reputatie en klantportfolio van uw bedrijf betreft. De zekerheid die hiervan uitgaat als het om de kwaliteit van het totaalproduct gaat. Deze vorm van waarde wordt langzaam opgebouwd, maar is ook moeilijk te kopiëren door concurrenten.
4. Waarde: niet-tastbaar & niet-financieel
Deze waarde is voor zowel de klant als voor het bedrijf moeilijk inzichtelijk te maken, maar het is er wel degelijk. Het zijn dingen die de klant moet ervaren om ze te kunnen waarderen. Bijvoorbeeld, doorwerken in het weekend om aan een onverwachte klantvraag te voldoen. Dit maakt klanten echt loyaal, omdat ze zich gewaardeerd voelen en bovendien niet weten of zij deze service ook zullen krijgen indien zij overstappen naar een andere leverancier.
Om klanten voor zich te winnen, zullen bedrijven er naar moeten streven om dezelfde tastbare financiële voordelen te bieden als de concurrent en zich te differentiëren via tastbare niet-financiële voordelen. Binnen bestaande relaties is het de uitdaging om de klantfocus te verleggen van tastbare financiële benefits naar niet-tastbare niet-financiële benefits.
Het creëren van waarde is het moeilijkste. Wat een gemiste kans om er dan vervolgens niet over te communiceren richting uw klant. Wat voor u vanzelfsprekend is, hoeft niet vanzelfsprekend te zijn voor de klant. Weet de klant wel wat u allemaal voor hem mogelijk maakt? Wees niet bescheiden en vertel het hem. Op verschillende momenten en verschillende plekken. Dus niet alleen op de website en in de folder. Gebruik bestaande touchpoints zoals rapportages, servicecalls en facturen.
Hoe ga ik om met verschillende namen, rollen en belangen?
Ik merk dat veel marketeers het moeilijk vinden om de voordelen van hun product of dienst aan de klant over te brengen. En dat is niet zo gek, want beslissingen worden vaak niet door één persoon genomen, maar door groepen met belanghebbenden of managers. Oftewel, de bekende DMU met zijn formele beslissers en adviseurs en informele beïnvloeders op de achtergrond.
Succes begint bij het besef dat verschillende personen verschillende belangen hebben en dus verschillende zaken belangrijk vinden. Indien u voor uzelf helder hebt op welke gebieden u van toegevoegde waarde bent voor de klant (de vier groepen), is het de volgende stap te weten welke waarden direct aansluiten bij de verschillende individuele belangen. Hoe meer belanghebbenden zichzelf herkennen, hoe groter het draagvlak. De onderstaande figuur geeft dit indicatief weer:
In welke stadia van de loyalty ladder bevindt uw klant zich?
Het opbouwen van klantloyaliteit gaat verder dan alleen behoud en heeft alles te maken met het ontwikkelen van de klantrelatie. De loyalty ladder geeft de verschillende stadia van de relatie weer.
Het kan om verschillende redenen aardig zijn om de loyalty ladder te gebruiken. Enerzijds kunt u vaststellen op welke trede van de ladder de meeste van uw klanten zich bevinden. En op basis hiervan besluiten waar de meeste/eerste aandacht dient te liggen. Anderzijds kunt u uw klanten afzonderlijk scoren. Kortom, per klant aangeven waar hij zich op de loyalty ladder bevind. Inzicht kan worden verkregen via verkoopcijfers, accountmanagers, klantenservice en enquêtes. Wees hierin vooral pragmatisch, maar blijf wel consequent in de maatstaven die u hierbij hanteert.
Mede op basis van hun plek op de ladder kan worden bepaald welke investering en benadering geschikt is om de klant naar een hogere trede te krijgen. Iedere hogere trede op de ladder creëert voor het bedrijf kansen om de inkomsten te vergroten of de kosten te verlagen. Investeringen om dit te bereiken, dienen te worden afgewogen tegen de opbrengsten. Wat betreft de opbrengsten kunt u uw verkooporganisatie een voorspelling laten doen per trede. Of u kunt ervoor kiezen deze op historische data te baseren. In ieder geval is het belangrijk dat u ermee aan de slag gaat. Rome is niet in een dag gebouwd. En er is altijd ruimte voor verbetering/aanscherping in de toekomst.
In welke klanten wil ik investeren?
En levert deze investering mij voldoende op?
Bedrijven die hun klanten op de loyalty ladder plaatsen en dus een afweging maken tussen de kosten en de opbrengsten van loyalty initiatieven, komen vier soorten klanten tegen.
Commodity buyers (opportunistische grootverbruikers)
De commodity klant is op zoek naar grote volumes voor een zo scherp mogelijke prijs. Hij weet wat hij wil en hecht weinig waarde aan ‘dure’ additionele dienstverlening. Sterker nog, hij is er allergisch voor. De bijdrage van deze groep klanten aan de omzet is groot, maar de marges zijn dun.
Bij dit soort klanten is het raadzaam aandacht te besteden aan kostenverlaging. Lange termijn contracten met een aantal van dit soort klanten kunnen ervoor zorgen dat de schoorsteen blijft roken en er schaalvoordelen worden behaald, waardoor de lage winstmarges icm de grote volumes toch nog voor een substantiële en gezonde winstbijdrage gaan zorgen.
Underperformers (dure diva’s)
Als uw bedrijf opereert in industrie die gepaard gaat met hoge constante kosten, dan moet u er niet raar van opkijken als uw grootste klanten zich in dit kwadrant bevinden. Uw grote klanten. Vaak showcases. U en uw mensen doen er alles aan om hen te behouden, zoals het kosteloos beschikbar stellen van additionele dienstverlening op een premium niveau. Daarnaast heeft hun procurement vaak ook nog bijzonder scherpe prijsstelling bedongen. Goede kans dat u verlies maakt op deze klanten.
U wilt niet teveel van dit soort klanten tegelijk in uw portfolio hebben. Klanten dienen eigenlijk altijd maar kort in dit kwadrant te zitten. Uitzondering zijn die paar klanten die uw bedrijf echt aantoonbaar veel reputatie/branding opleveren. Hiervan gedoogd u dat ze diva’s zijn. Voor de overige klanten in dit kwadrant zijn er twee smaken. Een, ze worden winstgevender door het afbouwen van kostbare dienstverlening (ze worden commodity buyers). Twee, ze worden overtuigd van de waarde die de additionele diensten hen opleveren. Ze zijn hierdoor bereid meer te betalen, waardoor de winstgevendheid toeneemt (ze worden partners). Indien deze opties niet mogelijk zijn, dient serieus te worden overwogen afscheid van de klant te nemen.
Partners (vraagt veel, betaalt veel)
Partners stellen hoge eisen aan product, dienstverlening en oplossingen. Echter, ze zijn zich er van bewust dat premium service en pricing ‘hand in hand’ met elkaar gaan. In veel gevallen besluiten ze expertise niet zelf in huis te ontwikkelen, maar in plaats hiervan zaken volledig aan uw bedrijf uit te besteden. Het bedrijf wordt meer dan een leverancier, namelijk een partner met toegevoegde waarde. Iemand die alle zorgen uit handen neemt, problemen oplost voordat ze bestaan en ervoor zorgt dat alles up-to-date is en voldoet aan de allerhoogste criteria.
Het managen van uw partnerklanten is lastig, omdat hun bereidheid de premium prijs te blijven betalen afhangt van de extra toegevoegde waarde die wordt ervaren. Wat vandaag voldoende is, kan morgen ontoereikend zijn. Aandacht en scherpte is geboden. Zeker in markten die zich ontwikkelen richting volwassenheid. Hoe meer alternatieven er beschikbaar komen, des te groter de druk op het prijsniveau (of het creëren van nieuwe toegevoegde waarde). Het zijn klanten die u niet wilt verliezen. Door de sterke mate van verbondenheid zullen partners niet snel overstappen, maar luister actief. Zijn ze nog tevreden? Of moet er aan de propositie gesleuteld worden?
Most valuable customers (vragen weinig, betalen veel)
Deze klant is net zo loyaal als de hiervoor beschreven ‘partners’, maar aanzienlijk minder duur 'in onderhoud'. Dit omdat het bedrijf de klant efficiënter kan bedienen of de klant taken op zich heeft genomen die traditioneel bij het bedrijf lagen. Vaak ook is de bereidheid meer te betalen gebaseerd gezamenlijke successen in het verleden.
De klant is echt loyaal. Het is belangrijk om de verhoudingen goed te blijven monitoren. Aan de loyaliteit te blijven bouwen. Hoewel in mindere mate, geldt net als bij partnerklanten, dat naarmate er meer alternatieven beschikbaar komen, het in sommige gevallen verstandig is uit te kijken naar extra services voor de klant (de gouden klant wordt een bewuste klant).
Wees gerust. Rome is niet in een dag gebouwd.
Maar begin wel op tijd.
De benadering zoals deze door de auteurs geschetst is, blijkt robuust. In de praktijk wordt deze bij Dunck (op onderdelen) ook regelmatig succesvol toegepast. Maar geen enkele benadering is zaligmakend. Laat het u inspireren en een stukje richting geven. Maar hou het wel pragmatisch. Beter een ‘7’ serieus toegepast, dan een ‘9’ op papier in uw bureaulade. Succes!
Rik Luttmer,
Dunck Loyalty Marketing
Dit blog is gebaseerd op een artikel dat ik eerder publiceerde op LoyaltyFacts.com.
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!