Managen kan toch iedereen !?

Wat is nu eigenlijk een manager?
Bij elk ontstaan van een organisatie of onderneming zie je een onderscheid tussen de oprichter, de bedenker van het concept en de doeners, de uitvoerders van het concept. In een dergelijke opbouwfase van de (meestal) kleinschalige organisatie zie je het “Ome Jan” principe. Ome Jan heeft het idee, de visie op de markt, de ondernemersgeest en het elan om de ideeën ten uitvoer te brengen. Ome Jan is de baas. Ome Jan is de denker, de beslisser en de autoriteit binnen zijn bedrijf. Ome Jan omringt zich met loyale hardwerkende medewerkers. Zij zijn de doeners. Zij worden goed beloond en hebben respect voor Ome Jan die hen werkgelegenheid en dus middelen van bestaan biedt. Naarmate de onderneming groeit en complexer wordt vermengen de rollen van denker, doeners en beslissers. Ome Jan wordt manager. En dan komt het aan op de vraag of die stijl, die competentie en die bedrijfsstructuur wel bij Ome Jan past.

De bedrijfscycli.
Bij de verschillende levensfases van een bedrijf passen verschillende stijlen van leiderschap. Ome Jan is een typisch voorbeeld van de pioniersfase. Dat vraagt een zekere autoriteit, eigenwijsheid en doortastendheid. In de consolidatiefase van een bedrijf is behoefte aan een manager die bindt, die de netwerk contacten onderhoudt, die luistert en stuurt op de gezamenlijke aanpak en ontwikkeling van het bedrijf. Hij bouwt uit en stuurt aan op een zo groot mogelijke consensus over de wijze waarop de bedrijfsdoelen kunnen worden gerealiseerd. Een manager van het harmoniemodel. Maar als de onderneming in zwaar weer komt dan is er behoefte aan een type manager die knopen doorhakt, die het bedrijf een nieuwe koers geeft en daar met straffe hand ook leiding aan geeft. Soms onpopulaire beslissingen neemt. Die in de belangenafwegingen het zwaarste belang moet laten prevaleren. Niet altijd sympathieke maatregelen neemt. Hij zal stevig koers zetten op de visie die leidt tot overleving en continuïteitshandhaving. Hij heeft een zakelijke benadering.

Kwaliteiten van een manager.
Een leidinggevende is dus een denker, een maker, een beslisser die een breed scala bedrijfsfacetten in balans probeert te brengen. De manager is als het ware de jongleur die alle ballen van de bedrijfsproblematiek in de lucht probeert te houden. Een manager zal dus van buiten naar binnen denken. Dat wil zeggen hij oriënteert zich op wat er in de markt gaande is. Wat de markt vraagt en hoe hij dat vertaalt naar de mogelijkheden en kansen die dat voor zijn bedrijf heeft. Hij maakt keuzes met betrekking tot het HR beleid. Welke mensen zijn er nodig en met welke competenties? Heeft hij die mensen of hoe ontwikkelt hij ze? Hoe richt hij de organisatie in? Hoe zet hij ICT in? Maakt hij gebruik van productieruimtes, verkoop- en vestigingspunten? Hij creëert a.h.w. een intelligente organisatie. Hij toont leiderschap. Zijn visie wordt gevormd uit de match tussen strategische keuzes en organisatiekeuzes. Vanuit de strategische keuzes maakt hij beslissingen omtrent producten, afnemers, marktsegmenten, concurrentiestrategie etc. In de organisatiekeuzes beslist hij over administratieve systemen, inzet van medewerkers etc. Al deze keuzes worden genomen in een min of meer politiek en cultureel bepaalde omgeving. Ook daarin is de manager een jongleur.

Balans als sleutelwoord.
Een organisatie of bedrijf is dus een complex geheel van keuzes. Met een gemeenschappelijk doel. Met de typering van de manager als jongleur is de manager dus belast met leidinggevende taken waarmee hij balans moet zoeken in een breed scala van beslissingen.
Beslissingen over;
• strategie (doel onderneming en inzet van technologie) en
• organisatie (administratieve en HR keuzes).
Het sleutel woord daarbij is dus balans.

Kan een manager van buiten komen?
En terug naar de uitgangsvraag of een leidinggevende politieman een zij-instromer kan zijn laat zich dus alleen beantwoorden met de vraag of hij alle facetten van het jongleurschap verstaat. Heeft hij de skills om het bedrijf naar het doel te leiden. Heeft hij de visie en de
overtuigingskracht ( zo u wilt het charisma) om het bedrijf daarheen te leiden. Dus op strategisch niveau moet hij visie hebben en de competentie om de doelstellingen scherp te blijven zien en in te vullen. Op organisatieniveau moet hij feeling hebben met het bedrijf dat hij geacht wordt te inspireren en te leiden. Met feeling bedoel ik dan niet in de betekenis dat de baas van de timmerwerkplaats een soort supertimmerman moet zijn, of de specialist van het ziekenhuis een supermedicus, maar dat hij aanvoelt en begrijpt wat zijn organisatorische keuzes voor invloed en effect hebben op het functioneren van de specialisten (doeners) en het bereiken van de doelstellingen van het bedrijf. Of hij dan van buiten komt doet weinig ter zake. Bepalend voor de juistheid van keuzes is de vraag of hij de managementvaardigheden en competenties heeft om alle ballen in de lucht te houden.