Het nieuwe normaal straks: hoofd- en bijzaken van elkaar kunnen onderscheiden

Business as usual’ bestaat niet meer. Kom in beweging, anders besta je morgen, over een maand of over een jaar niet meer.

Logo's nieuwe stijl
Coronacommunicatie

De Corona-crisis brengt het nodige los. Het woord rollercoaster valt in het niet bij de huidige situatie. Alles valt stil en tegelijk schieten we in de hoogste versnelling om levens te redden. Op een situatie als deze kun je niet voorbereid zijn. ‘Business as usual’ bestaat niet meer en dwingt je om in beweging te komen. Simpelweg omdat je anders morgen, over een maand of over een jaar niet meer bestaat. 

Nieuwe werkelijkheid

En als er straks sprake is van een nieuwe werkelijkheid is het belangrijk dat je die als bedrijf voor een belangrijk deel zelf op een goede manier inricht door nu al actief op zoek te gaan naar de antwoorden op de vele vragen die er vanuit de acute bedrijfsvoering zijn:

  • Wat betekent dit voor (de continuïteit van) onze business?
  • Wat betekent dit voor onze medewerkers?
  • Wat betekent dit voor onze relaties?
  • Hoeveel maanden kunnen we nog op deze manier vooruit als organisatie?

Tegelijk worstelen organisaties met andere meer ethische vraagstukken:

  • Wat is het juiste om te doen in deze situatie en wat niet?
  • Hoe kunnen we anderen helpen?
  • Hoe kunnen we (in de toekomst) een stevigere, duurzamere relatie met onze stakeholders aangaan?
  • Etc.

Het zijn met name die laatste vragen die vast al eens ter tafel zijn gekomen in de boardroom, maar nog nooit in deze orde van grootte. Het zijn wezensvragen geworden die de ziel van een organisatie treffen en blootleggen. Ze dagen uit om creatief te worden en tegelijk kleur te bekennen.

Advertentie
advertisement

Response-driehoek

We zijn met z’n allen van ‘business as usual’ naar ‘alarmfase 1’ geschoten. Dat vraagt dan ook een veerkracht van mensen en organisaties die zijn weerga niet kent. Het is in dat kader interessant hoe organisaties omgaan met deze crisis. We doen dat langs de lat van onderstaande response-driehoek. We lichten ze hieronder kort toe.

1. Actie

De eerste dimensie heeft te maken met de vele uiteenlopende acties die organisaties ondernemen. Eigenlijk zijn de mogelijkheden oneindig. Ik noem er daarom een paar ter inspiratie:

Doneren
Doneren is een voor de hand liggende actie en kan natuurlijk op meerdere manieren vorm krijgen. Enerzijds door simpelweg geld te doneren, zoals The Coca-Cola Company doet. Het bedrijf staakt haar wereldwijde campagnes voor de komende periode en doneert zo 120 miljoen dollar voor coronahulp.

Er zijn ook andere manieren van doneren. Dichter bij huis zien we dat het merk Seepje ter waarde van € 17.500,- aan allesreiniger aan Stichting Voedselbanken Nederland doneert, waarmee 4.320 gezinnen hun huis kunnen schoonmaken.

LeChampion doneerde haar restpartij ademende shirts van het Damloop by night event aan verpleegkundigen van het VUmc om onder hun warme en benauwde bschermende kleding te dragen.

Ook zien we dat organisaties medewerkers de ruimte geven om (tijdelijk) hun werk stop te zetten en aan de slag te gaan in de zogeheten vitale beroepen.

Marketingcommunicatie
Juist in deze periode bewijst marketingcommunicatie ook haar waarde. We zien veel organisaties op allerlei vormen inhaken op de situatie. Soms op luchtige wijze, bijvoorbeeld door het fenomeen social distancing middels hun logo onder de aandacht te brengen (zie afbeelding). Ook zien we dat organisaties communicatie inzetten om de campagne als ‘alleen-samen’ en andere boodschappen vanuit de overheid kracht bij te zetten.

Betalingsregelingen
Door het coronavirus vallen veel bedrijfstakken stil en komen veel organisaties mogelijk met betalingsproblemen te zitten. In dat kader is het mooi om te zien dat organisaties ook oog hebben voor hun afnemers en bereid zijn om coulanter om te gaan met betalingen. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor de banken die hun klanten met raad en daad bijstaan ten aanzien van hun financiële zaken.

Productontwikkeling
Bijzonder genoeg biedt deze periode ook mogelijkheden om opnieuw naar het eigen product en/of onderdelen ervan te kijken. Het levert verrassende uitkomsten op.

Zo zien we dat Bavaria bier gaat ophalen bij hun afnemers uit het out-of-homekanaal en dat bier gaat gebruiken voor de productie van de desinfecterende middelen. Ook Hooghoudt, de Groningse distilleerder sinds 1888, gaat desinfecterende alcohol leveren aan de zorgsector en Heineken maakt desinfecterende handgel. Het biermerk hoopt spoedig 250.000 flesjes hand sanitizer te hebben geproduceerd.

Ook in andere branches zien we mooie vormen van productontwikkeling ontstaan. Wat te denken van de vele restaurants die ‘dicht’ zijn en overgaan op thuisbezorging. Vaak zijn het lokale acties, waarbij de omwonenden in de buurt de betreffende horecagelegenheid steunen.

Een ander inspirerend voorbeeld komt van supermarktketen Jumbo dat in het Jeroen Bosch Ziekenhuis in Den Bosch een mobiel Pick Up Point heeft ingericht. Twee keer per dag kunnen zorgmedewerkers daar hun boodschappen afhalen.

Nieuwe concepten
Een situatie als deze maakt creatief en zorgt – in het verlengde van het vorige punt – in sommige gevallen zelfs voor compleet nieuwe ideeën en concepten. Zo kun je op www.helpdehoreca.nl een waardebon aanschaffen om je favoriete restaurant en/of eetgelegenheid te ondersteunen.

Eenzelfde concept is er voor de markt bedacht. Utrechtse marktkramen gaan thuis bezorgen met zogeheten De Markt Bezorgt Box (zie www.demarktbezorgt.nl). Elke week stellen ze een box samen met verse producten van de Vredenburgmarkt. Zo brengen ze een stukje markt bij de mensen thuis.

Maar er is veel meer. Er wordt spontaan een berenjacht gestart. Er worden knuffelberen achter de ramen van woningen geplaatst die ouders en hun kinderen kunnen spotten als ze een rondje met de fiets door hun wijk gaan.

En daar wordt dan weer met de campagne #Daslief op ingespeeld om al deze hartverwarmende acties een hart onder de riem te steken.

Kortom, het aantal acties is in feite oneindig en erg veelzijdig. Dat brengt me tot het tweede punt.

2. Focus

Deze dimensie heeft te maken met de focus van een organisatie. Ik onderscheid daarbij in de basis drie perspectieven.

  • De ik-oriëntatie: hoe is dit voor mij van voordeel?
  • De zij-oriëntatie: hoe is dit van voordeel voor de ander?
  • De wij-oriëntatie; hoe is dit voor ons beide van voordeel?

In feite gaat deze dimensie over de collectieve mindset die de boventoon voert binnen een organisatie. Is de organisatie primair op zichzelf gericht en zoekt ze naar slimme manieren om de eigen bedrijfsvoering door te kunnen laten gaan, te overleven of zelfs een slaatje uit de huidige situatie te slaan?

De wijze waarop Roche handelde ten aanzien van het wel/niet delen van het recept voor een coronatest gaf bijvoorbeeld sterk te denken over de intenties van het bedrijf. Pas nadat er publiekelijk ophef ontstond ging het bedrijf overstag. De manier van handelen geeft opnieuw voeding aan het idee dat de farmaceutische industrie vooral gericht is op geld verdienen en niet op de gezondheid van mensen. Een gemiste kans wat mij betreft.

Of wat te denken van de vele woekerpartijen die nu producten aanbieden die opeens 300% duurder zijn, van slechtere of soms zelfs inferieure kwaliteit zijn of gewoon niet leveren wat beloofd is.

Ook zien we dat organisaties zich in bepaalde gevallen egoïstischer opstellen als het gaat om (betalings)regelingen met leveranciers. Onderstaande brief van CarGlass® is een typerend voorbeeld van hoe sommige bedrijven momenteel in de wedstrijd zitten.

Dat er paniek toeslaat is niet meer dan logisch. Tegelijk heeft de insteek van de brief een zeer eenzijdig karakter en is ze vooral gericht op de situatie bij Carglass®. Frasen als “…u zult begrijpen dat ná het beschermen van de gezondheid van onze mensen en klanten, het beschermen van contante middelen voor Carglass® nu de hoogste prioriteit heeft…” spreken daarbij boekdelen.

In plaats van begrip te tonen voor de situatie van de andere partij en samen naar gepaste oplossingen te zoeken wordt er vooral vanuit een ik-oriëntatie geschreven en tussen de regels door aangegeven dat ze de handelsrelatie na de crisis alleen kunnen garanderen als het bedrijf nu meewerkt…

Aan de andere kant van het spectrum schiet een organisatie in de modus van onbaatzuchtige hulpverlening. Dat is natuurlijk mooi en voor de korte termijn wellicht the right thing to do. Op de lange(re) termijn is dat echter niet houdbaar. In feite zijn dit vaak de donaties in geld, product of mankracht. Tenzij een organisatie voldoende inkomsten genereert uit haar normale business is het schier onmogelijk om dit vol te blijven houden.

Wij-oriëntatie is duurzaam
De wij-oriëntatie biedt daarentegen een duurzame oplossing. Het zorgt idealiter voor een goed evenwicht tussen de eigen belangen, namelijk voldoende inkomsten ten behoeve van de continuïteit, en de nadrukkelijk gevoelde wens om betekenisvolle hulp te kunnen verstrekken. Het reeds genoemde pick-up point van Jumbo is wat dat betreft een goed voorbeeld van inspelen op de actualiteit met een passend aanbod.

De actie van Bavaria om bestaande biertanks leeg te pompen bij haar afnemers in het out-of-homekanaal en om te zetten naar desinfecterende vloeistof getuigt ook van grote en gepaste betrokkenheid bij de relaties. De toezegging dat Bavaria de tanks weer gratis vult als de horeca weer opengaat kost eenmalig natuurlijk wel geld, maar zorgt er wel voor dat de band met de afnemers een stuk sterker wordt en kan het begin zijn van een langdurige, succesvolle relatie.

Deze crisis maakt keihard zichtbaar hoe organisaties momenteel in de wedstrijd zitten. Ik, zij of wij. De opmerking van Arno Donkersloot, CEO van Hooghoudt, spreekt in dat kader ook boekdelen: “We zien dat er woekerprijzen ontstaan en dat willen we tegengaan door desinfectiemiddelen aan te bieden tegen normale kostprijzen.

3. Snelheid

De laatste dimensie heeft betrekking op de snelheid waarmee organisaties in actie komen; direct of (nog) niet. Het was hartverwarmend om te zien hoe snel mensen en organisaties uit andere branches (met name de bouw) afstand deden van hun voorraad persoonlijke beschermingsmiddelen (mondkapjes en dergelijke) en deze direct langsbrachten bij de zorginstellingen. Ook Jumbo speelde zeer vlot in op het hamsterprobleem door een pick-up point in het ziekenhuis in te richten.

Bavaria en Hooghoudt moesten even schakelen hoe ze vanuit hun situatie en business bij kunnen dragen. En Roche moest er juist lang (drie weken!) over nadenken om ‘vrijwillig’ mee te werken.

Onder het woord snelheid mag je ook het woord goede of slechte timing verstaan. Ben je in staat om op het juiste moment in te springen? Zo zien we dat Albert Heijn inmiddels haar paascommercial heeft aangepast aan de actuele situatie. Nog altijd gezelligheid, maar nu alleen met het gezin samen en skypen met oma. En het hamsteren laten we voorlopig maar even achterwege. KPN komt met een communicatieve 'ode aan Nederland' in corona-tijd en ondersteunt daarmee het advies van het kabinet: 'Houd afstand. Houd contact'.

We riepen met elkaar al voor de crisis dat we ons momenteel in een tijdperk van verandering bevinden. Maar Corona heeft ons pas echt met de neus op de feiten gedrukt. Logisch, want iedere dag opnieuw zijn we met z’n allen benieuwd:

  • Of ‘we’ de curve weten te flattenen;
  • Wanneer we weer naar buiten mogen;
  • Wanneer de scholen en (sport)verenigingen weer opengaan;
  • Of er licht is aan het einde van de tunnel;
  • Etc.

Eigenlijk stellen we ons allemaal dezelfde vraag. Wanneer begint het normale leven weer?

Voor wie het nu nog niet beseft: De routine en voorspelbaarheid van voor de crisis zijn van het toneel verdwenen. Veel mensen en organisaties leven bij de dag en het zal lang duren voor we weer een nieuw evenwicht hebben gevonden.

Toch is het nodig om (voorzichtig) weer naar voren te kijken. Om uit te zoomen en het vizier te verbreden. En, zelfs of misschien juist zeker in deze tijd, op gepaste manier om te gaan met c.q. krachtig in te spelen op de bestaande crisis en er nog sterker uit te komen.

Mogelijk heb je als organisatie juist nu weer even de tijd om opnieuw je strategie onder de loep te nemen en na te denken over je toekomstige positie en businessmodel. De afgelopen weken stonden voor veel mensen en organisaties wellicht vooral in het teken van ‘overleven’ en dan is het logisch dat impulsiviteit en instinctief gedrag het winnen van de ratio. Tegelijk weten we met elkaar dat dit voorlopig de situatie is waarin we verkeren totdat er een ‘nieuw normaal’ ontstaat. Als organisatie heb je nu de kans om daarop voor te sorteren.

In ieder geval is dit wel het moment om vanuit integriteit en geloofwaardigheid een duurzame relatie met de huidige en/of toekomstige achterban aan te gaan en verder te versterken. Zodat je in een toekomstige crisis kunt rekenen op écht loyale medewerkers en klanten die samen met jou snel, met passende en creatieve acties én vanuit de juiste focus in actie komen.

Conclusie

De crisis is heftig. Er is vreselijk hard aan de noodrem getrokken en we zijn met z’n allen keihard tot stilstand gekomen. Tegelijk hoop ik van harte dat deze stilstand uiteindelijk als vooruitgang kan worden gezien en er een ‘nieuw normaal’ ontstaat.

Een normaal waarbij we niet vergeten zijn wat echt belangrijk is in het leven. Wat de werkelijke hoofd- en bijzaken zijn. Hoe lastig de huidige situatie ook is. Ze daagt organisaties uit om (opnieuw) na te denken over hoe een betekenisvolle bijdrage te leveren aan de samenleving (en er niet alleen van te profiteren). En tegelijk te opereren op een manier die de continuïteit van de organisatie borgt.

Als vooral ik-georiënteerde organisaties (partijen als Carglass® en Roche incluis) voorsorteren op deze route, dan is de coronacrisis uiteindelijk niet voor niets geweest. Maar als de wij-georiënteerde bedrijven het voortouw nemen kunnen we ons met z’n allen gaan opmaken voor een écht gezonde toekomst.

 

Michel Jansen is mede-oprichter van Morgenwereld (www.morgenwereld.nu).

Reacties:

**Bold** _italic_
Uw emailadres wordt uitsluitend gebruikt om mogelijk contact met u op te nemen naar aanleiding van uw bericht en is alleen zichtbaar voor de redactie.
Advertentie