Managementbegrippen als ‘klantvriendelijkheid’ en ‘servicegerichtheid’ zijn belangrijk voor ieder merk. Echter, door hun abstractie geven deze begrippen op de werkvloer aanleiding voor verschillende interpretaties en spraakverwarring – en resulteren in verspilling en ineffectieve samenwerking. Managers die erin slagen om te focussen op prioriteiten in gedrag behalen winst in samenwerking, klanttevredenheid en financiële resultaten.
U heeft het wel eens meegemaakt: de dienstdoende serveerster verknalt het plezier van een gezellig diner door constant het verkeerde te doen. Op het moment dat u net een hap neemt interrumpeert ze met de vraag of het smaakt, u moet drie keer vragen om uw drankje te krijgen en wanneer u wilt afrekenen om zo snel mogelijk de tent te verlaten lijkt ze u in de drukte niet op te merken. De merkbeleving van het betreffende restaurant is dan tot het nulpunt gedaald. De simpele oorzaak is dat de betreffende serveerster (= verkoopster, accountmanager en servicemanager tegelijk) niet bezig is met de juiste prioriteiten in haar gedrag.
Hoe zou je die prioriteiten kunnen benoemen? Kijken is de belangrijkste regel die ik als student leerde achter een bar: serveersters en obers die voortdurend naar hun klanten kijken zien direct wie er iets nodig heeft. En kunnen daarop reageren. Hoe vaak wordt u niet genegeerd in een restaurant, omdat de dienstdoende ober voortdurend zijn ogen gericht houdt op de verkeerde dingen (zijn dienblad bijvoorbeeld).
Gedrag dat niet gericht is op prioriteiten leidt op tot verspilling van tijd, geld en energie. In bovenstaand voorbeeld is dat de tijd en energie van zowel de klant als de serveerster. En het scheelt omzet, omdat klanten ter plekke minder (kunnen) bestellen en minder snel terugkomen.
Dit horecavoorbeeld is van toepassing op ieder merk: de kracht van een merk wordt immers bepaald door het gedrag van de medewerkers – de manier waarop ze samenwerken en problemen oplossen. Ofwel: de organisatiecultuur. Zijn medewerkers altijd bezig met de prioriteiten voor de organisatie en halen ze voordeel uit een effectieve samenwerking? Zijn ze voldoende doordrongen van de prioriteiten? Iedereen zal het er, bijvoorbeeld, over eens zijn dat een bedrijf klantvriendelijk moet zijn, dat het team goed moet samenwerken, dat goede communicatie belangrijk is. Maar is voor iedereen dan ook duidelijk wat dergelijke begrippen concreet inhouden in de dagelijkse praktijk?
Zo zijn er, naast ‘klantvriendelijkheid’, tal van (abstracte) thema’s die belangrijk zijn voor het realiseren van een overtuigende merkbeleving: samenwerking, veiligheid, kwaliteit, et cetera. Door de diversiteit aan mogelijke invullingen ontstaat vaak een Babylonische spraakverwarring, zowel op managementniveau als het niveau van uitvoering. Dat leidt op de eerste plaats tot verspilling: medewerkers zijn bezig met hun interpretatie van het doel, niet per se met de prioriteiten. Op de tweede plaats leiden verschillende interpretaties tot weerstand in de organisatie. Met als gevolg verlies van tijd en energie door onnodige vergadertijd en organisatiepolitiek. Op de derde plaats gaan veel kansen verloren, omdat de interne samenwerking onvoldoende effectief is. Zo behoren verspilling en gebrek aan samenwerking tot de grootste kostenposten van organisaties.
Six sigma is een kwaliteitsmanagement methode, gebaseerd op metingen van het aantal fouten in een reeks processtappen of eindproducten. ‘Zes sigma’ is daarbij het hoogste kwaliteitsniveau, met 3,4 fouten per miljoen processtappen of producten. Nagenoeg perfect dus. Zouden de uitgangspunten van six sigma toegepast kunnen worden op marketing? Om mensen bewust te maken van de prioriteiten, beter met elkaar te laten samenwerken en klanten te verbazen met een extreem hoge servicegraad?
Neem het voorbeeld van ‘klantvriendelijkheid’. Kan dat begrip concreet gemaakt worden in gewenst gedrag? Bijvoorbeeld in het geval dat een klant belt? De medewerkers zullen hun eigen invulling geven. Bijvoorbeeld: ‘Ik beantwoord de vraag.’ Dat is, in bepaalde mate, klantvriendelijk. Maar wat als het doel is dat de klant het bedrijf als klantvriendelijk ervaart? De prioriteit kan dan duidelijk worden gecommuniceerd: je beantwoordt de vraag èn vraagt of de klant tevreden is – want dan weet je het zeker! En wat als we nog een stap verder gaan door te verbinden met interne samenwerking: je beantwoordt de vraag, stelt zeker dat de klant tevreden is èn werkt het klantbeheersysteem bij, zodat collega’s weten wat er aan de hand is. Zo kan het abstracte managementbegrip ‘klantvriendelijk’ op tal van manieren verder worden uitgediept. Bijvoorbeeld in geval van een klacht, bij een productintroductie e.d.
Zo wordt een organisatiecultuur concreet, meetbaar en stuurbaar, in functie van het merk. In bovenstaand voorbeeld kan bijvoorbeeld aan klanten gevraagd worden wat hun ervaring is als zij bellen met een vraag: ‘Die wordt beantwoord en altijd wordt gevraagd of ik tevreden ben.’ Zo kan, volgens de principes van six sigma, gemeten worden hoe medewerkers scoren op het juiste gedrag dat de organisatie onderscheidend maakt.
Belemmert zo’n werkwijze niet de inspiratie en ideeënrijkdom van medewerkers? Integendeel: door het gedrag concreet te maken op prioriteitenniveau, kunnen zij hun initiatieven gericht inzetten, met eigen ideeën. In bovenstaand voorbeeld vraagt een medewerker of een klant tevreden is. Hoe die klant tevreden is gemaakt is nog steeds een kwestie van initiatief en persoonlijke verantwoordelijkheid van de betreffende medewerker!
Marketingmanagers die in staat zijn om abstract management jargon concreet maken op gedragsniveau ervaren dat er meer duidelijkheid in de organisatie ontstaat, die leidt tot grotere trots, een betere samenwerking en minder verspilling. Een dergelijke, sterke, organisatiecultuur leidt automatisch tot een hogere klanttevredenheid en een sterker merk.
{encode="theo@kroese-bb.com" title="Theo Kroese"} is oprichter van Kroese brands & behaviour, een bureau voor communicatie & gedrag.
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!