Tekst: Eduard Voorn Beeld: 123RF
Digitale transformatie zet alles op zijn kop. Door grote veranderingen die plaatsvinden als gevolg van digitalisering verdwijnen hele bedrijfskolommen en worden bedrijfsmodellen noodgedwongen aangepast. Verdwijnt hierdoor de functie van marketeer? Nee, maar het zal nooit meer zijn zoals vroeger.
‘Het ergste moet nog komen!’ Nee, deze uitspraak van filosoof Arthur Schopenhauer (1788 - 1860) is geen positief begin van een achtergrondartikel over digitale transformatie. Maar door veel professionals wordt digitale transformatie wel als een bedreiging gezien en ervaren. Het was daarom een van de onderwerpen die passeerde tijdens de NIMA Marketing Day in Utrecht.
Onder invloed van digitalisering veranderen economieën en in het verlengde daarvan dus ook bedrijfsmodellen. ‘Digital is the main reason just over half of the companies on the Fortune 500 have disappeared since the year 2000’, werd uit de mond van Pierre Nanterme, ceo Accenture, opgetekend.
Het betekent voor werknemers verandering en dat is nu juist waar ze bang voor zijn. Ben je nog wel in staat om mee te gaan in de verandering die nu plaatsvinden en in de toekomst zullen gaan gebeuren? Bestaat jouw (marketing)afdeling of bedrijf over een paar jaar nog wel? Om terug te keren naar Schopenhauer: kenners stellen dat we pas aan het begin staan van die digitale transformatie. Moet het ergste nog komen?
Vraag honderd professionals naar de betekenis van digitale transformatie en je krijgt evenzoveel verschillende antwoorden. René Oldenbeuving, partner van adviesbureau Boer & Croon, verwoordt het op zijn website als volgt: ‘Het unieke van digitale transformatie is dat het een dynamiek vraagt die in het midden houdt tussen overleven en strategische planning. Denken en doen zijn beide cruciaal. Het vergt zowel urgent als planmatig handelen.’
Voor Belgisch consultancybureau i-SCOOP is digitale transformatie ‘diepgaande en versnellende transformatie van zakelijke activiteiten, processen, competenties en bedrijfsmodellen om de wijzigingen en kansen die worden veroorzaakt door digitale technologieën te kunnen aanwenden op een strategische en geprioriteerde manier.’
Resolute verschuiving
Marco Derksen mag als kenner van dit domein worden aangemerkt. Hij is adviseur digitale transformatie, oprichter/partner van adviesbureau Upstream en eigenaar van Marketingfacts. Hij gebruikt het citaat van Oldenbeuving als openingszet om het begrip digitale transformatie verder te verdiepen: ‘Er is sprake een resolute verschuiving van top-down, de instituties, naar de samenleving, richting de eindconsument die de dienst uitmaakt. Digitale technologieën maakten dit mogelijk.
'Vergelijk het maar met wat je ziet gebeuren in de reiswereld. Daar vond eerst een digitalisering van de processen plaats. Nu zie je een complete transformatie van deze bedrijfstak naar nieuwe businessmodellen en organisatievormen: het Travel 3.0-tijdperk.
'De eerste fase ging over reisorganisaties die ons vertelden over de prachtige vakantiebestemmingen die we moesten zien en beleven.
'In het Travel 2.0-tijdperk zagen we niet alleen een noodzakelijke verandering bij bestaande merken, maar ook het ontstaan van nieuwe merken als Booking.com en TripAdvisor.
'In het Travel 3.0-tijdperk zijn we door mobiel internet altijd en overal met elkaar verbonden. De keuze voor een vakantiebestemming zal steeds vaker zijn gebaseerd op advies uit onze eigen (online) netwerken. Technologische en sociale ontwikkelingen zullen er bovendien voor zorgen dat advies steeds beter is afgestemd op onze persoonlijke voorkeuren. Indien gewenst, real-time en locatie gebaseerd.
'Door die tweewegscommunicatie, die 3.0-fase, is de afstand bedrijven/instituties en klant kleiner geworden. Daarnaast verliezen organisaties controle over hun klant, die gaat overal heen om aan producten en diensten te komen. Digitale transformatie gaat dus niet over tech maar om de organisatievorm en mensen. Met dat laatste bedoel ik niet alleen de eindgebruiker, maar ook de werknemer, de marketeer.’
Het begint nu pas
In zijn ogen begint de digitale transformatie nu pas. ‘De processen zijn gedigitaliseerd, maar de bedrijfsmodellen en organisatievormen zijn nu nog traditioneel van opzet. Resultaten? Nog te vroeg om daar serieus en onderbouwd op te antwoorden.’
PwC-adviseur Rajendra Sitompoel wordt bijna dagelijks geconfronteerd met vragen over het onderwerp digitale transformatie. Ook hij vertelt, net als de anderen in dit verhaal, dat bedrijven en instellingen pas aan het begin staan van hun digitale transformatie.
‘Het houdt de gemoederen flink bezig’, zegt hij. ‘Het MKB, het grootbedrijf en de multinationals zijn ermee bezig. Er is niet één sluitende definitie, maar het komt hierop neer dat je effectief moet kunnen concurreren in die digitale wereld. De inzet van technologie zorgt ervoor dat je de eindgebruiker op al zijn huidige en toekomstige platformen kunt blijven volgen. Maar ook bedrijfsvoering en klantbeleving kun je niet los zien van digitale transformatie.’
Sitompoel heeft wel iets met het ‘denken én doen’ van Oldenbeuving: ‘Alleen het leveren van een supergoede analyse is niet meer van deze tijd. Digitale transformatie is ook werken aan een andere cultuur, leren samenwerken dus.’
Vliegensvlug aanpassen
Een bedrijf als ING Nederland is hard bezig zich aan de nieuwe werkelijkheid aan te passen. De (digitale) transformatie van deze bank kostte honderden mensen hun baan en de achterblijvers gingen op in een ander bedrijfsmodel – geen marketingafdeling meer – waar agile wordt gewerkt in squads, chapters en tribes en projecten nooit af zijn.
Wat onder andere bij ING plaatsvindt, is een voorbeeld voor Erik-Jan Gelink. Hij was in zijn vorige baan VP transformation bij Capgemini en praktiseert dit nu bij Transavia. De omgeving van deze vliegtuigmaatschappij is, om in jargon te blijven, turbulent.
De concurrentie is moordend, het politieke klimaat verandert, de digitale technologie raast voort en de consument gaat daarheen waar de ticketprijs lekker laag is. Gelink – er staat nu commercieel directeur op zijn visitekaartje – en zijn team hebben de opdracht deze dochter van KLM aan te passen aan die ‘nieuwe wereld’. Sinds begin dit jaar bestaat de afdeling marketing niet meer en zijn de marketeers onderdeel geworden van kleine teams. Begrippen als front- en backoffice werden bij het vuilnis gezet. Iedere medewerker moet in de nieuwe opzet kunnen bijdragen aan de klantreis.
‘Die digitale technologie werkt ontwrichtend. Vroeger hadden we een veilige plek in de waardeketen, dat is niet meer. De tech biedt ons nu juist kansen om sneller en betere diensten en producten op de markt te brengen. We moeten als luchtvaartmaatschappij relevant zijn. Vliegen van A naar B doen wel meer luchtvaartmaatschappijen, maar wij willen door service relevant zijn.’
Adjan Kodde, oprichter van het digital agency Mirabeau (Transavia is een klant van hem) vindt dat laatste een mooi voorbeeld van de voordelen van digitale transitie. ‘Het onderliggende product, dat vliegtuig, is een commodity geworden. Service is hét product geworden en met de juiste marketinginspanningen gesteund door digitale hulpmiddelen, wil de klant daarvoor betalen. De verkoop van een stoel met extra beenruimte vind ik een mooi voorbeeld. Uit merkperspectief maak je een merk zo persoonlijker en intelligenter. Zo ben je als Transavia in staat om voor je 10 miljoen passagiers persoonlijk te zijn en te blijven.’
Fijner werken
Gelink signaleert dat in de wereld van de digitale transformatie je soms samenwerkt met verrassende collega’s en externe partners. ‘Er bestaan geen silo’s meer. Door de blik naar buiten en open te staan voor anderen krijgen we nieuwe inzichten.’ Een marketeer werkt zij aan zij met een softwareontwikkelaar, een data-analist, met iemand die een expert is qua passenger experience en iemand die werkt aan nieuwe Europese bestemmingen.
‘Ik snap dat voor veel werknemers die snelle verandering beangstigend is. Maar door je te verdiepen in die digitale achtergrond en ondernemerschap is het juist bevredigender om in zo’n nieuwe omgeving te werken’, vindt hij.
Gelink gooide dus de ramen open en haalde zo de buiten wereld binnen. Zo werd met het Zwitserse online reisconcern Sundio (met reismerken als Sunweb en Surfblend) de digitale samenwerking versterkt om de klant beter te kunnen bedienen in zijn wensen: hetzelfde gevoel van service van boeking tot in de vliegtuigstoel.
Maar Gelink gaat verder. Op vlak van tech worden ook opvallende partners gezocht. Van ABN Amro werd het betaalproduct Tikkie meegenomen als extra betaalservice en Mirabeau ontwikkelde een chatbot. Om ‘Best Digital Airline’ in Europe te worden, werd met Accenture en Mirabeau het nieuwe e-commerceplatform gebouwd.
Gelink spreek van een ecosysteem dat rond zijn bedrijf is opgebouwd en nog lang niet klaar is: ‘Zo kunnen we in een nog hoger tempo producten en diensten voor die klant ontwikkelen. In twee tot drie maanden moet iets vanuit marketing naar de klant worden gebracht. Wat hier plaatsvindt is een evolutie van het marketingvak, het versmelten van technologie en marketing. Het nieuwe vak is wel data-intensiever, maar door het toenemende gebruik van kunstmatige intelligentie en robotisering fijner, omdat deze softwarefuncties bepaalde werkzaamheden overnemen.’
Hardloopschoenen
Rondgang leert dat de digitale transformatie net uit de startblokken is gekomen en kenners (nog) niet weten waar het heen gaat, laat staan wat het gaat opleveren.
'Doe iets! Durf fouten te maken. Anders komt van een transitie niets terecht. Het voordeel van dit tijdsgewricht is namelijk dat je zaken snel kunt aanpassen als het fout gaat’, constateert Edgard Beckand, head of innovation bij Mirabeau en rechterhand van Kodde. ‘Die flexibele teams kunnen meeveren en, als het moet, gelijk aan de slag gaan met dat herstel.
'Het is niet erg in een bèta-release van een app op de markt te brengen en die met klanten en partners naar de volgende fase te tillen. Maar het blijft zoeken naar de juiste weg. Kijk naar Nike dat een heel ecosysteem heeft gebouwd rond Nike Plus, dus weg van de hardware – de schoenen – en veel meer is gaan zitten op experience als het gaat om communicatie.’
Kenners van digitale transformatie wijzen in dat licht op wat de Deen Kasper Rorsted met Adidas aan het uitvoeren is. Deze Duitse sportgigant past zich aan die nieuwe wereld aan door meer richting e-commerce te bewegen en zich te focussen op jongeren en jongvolwassen die alles vanaf hun mobile device regelen. Ceo Rorsted zei midden maart om die reden vol voor digitale marketing te gaan. ‘Digital engagement is key for us; you don't see any TV advertising anymore’.
Rorsted hangt wel een pittige KPI aan deze ambitie om echt omnichannel te gaan. Met een totaal marketingbudget van tegen de 2 miljard euro moet de omzet uit e-commerce in 2020 in de buurt liggen van de 4 miljard euro, een verviervoudiging ten opzichte van 2016. Beckland: ‘Dit soort ambities bereik je door een organisatie te hebben die zich snel kan aanpassen aan die veranderende buitenwereld en goed kan samenwerken met externe partners.’
