Een lastig probleem heeft geen oplossing nodig, maar de juiste vraag

Heel wat studies laten zien hoe rampen en crises voorkomen hadden kunnen worden als mensen op tijd de goede vragen hadden gesteld.

123rf

Door Harrie van Rooij

Hoe beantwoorden mensen ingewikkelde vragen? Dat is eenvoudig te onderzoeken. Vraag mensen om je heen wat de zin van het leven is, of hoe het klimaatprobleem moet worden opgelost. Je verwacht misschien dat ze zo’n vraag te groot vinden om te beantwoorden. 

Het zal je verbazen. De meeste mensen komen in minder dan een tel tot een antwoord als: 'Op een bankje in de zon met een kopje thee'. Of: 'Ik vind dat de Amerikanen hun verantwoordelijkheid moeten nemen.' 

De regel die ze toepassen is simpel: vervang een moeilijke vraag door een makkelijke. Het brein doet dat vrijwel automatisch. [1] Vereenvoudiging spaart energie en geeft een prettig gevoel van controle. De vraag naar de zin van het leven wordt: 'Beschrijf een gelukkig moment'. De klimaatvraag: 'Wie zou het klimaatprobleem moeten oplossen?' 

Ook organisaties vervangen moeilijke vragen voor makkelijkere. In politiek-bestuurlijke omgevingen worden bijvoorbeeld ingewikkelde vragen over waarom, wat en hoe stelselmatig ingewisseld voor vragen naar wie. Wie is hiervan? Wie wist het? Wie had het moeten weten? 

Vervangen door oplossingen

Een tweede manier om complexe situaties te vereenvoudigen is door problemen te vervangen door oplossingen. Dat werkt zo: Je wordt geconfronteerd met een ingewikkeld organisatievraagstuk. In plaats van de situatie van alle kanten te analyseren vraag je jezelf: waar heb ik een oplossing voor? Vervolgens definieer je het probleem op zo’n manier dat jouw oplossing er het enige logische antwoord op is.

Dat klinkt karikaturaal, maar het is een veel beschreven fenomeen in systeemtheorieën. De socioloog Niklas Luhmann noemt het zelfreferentialiteit. Kerngedachte: organisatiesystemen reduceren complexiteit door een beperkte hoeveelheid informatie te selecteren, namelijk die informatie die binnen het eigen systeem hanteerbaar is. 

Advertentie
advertisement

Via maatregelen het probleem definiëren

Een voorbeeld: als reactie op crisissituaties gaan bij organisaties meestal de besturing (wie geeft opdracht aan wie) en de structuur (wie is waarvan) op de schop. Dat zijn veranderingen die herkenbaar en uitvoerbaar zijn binnen het systeem (en die een antwoord vormen op ‘wie-vragen’). Zodra zulke maatregelen zijn geformuleerd is ook het probleem in retrospectief gedefinieerd: als een structureringsvraagstuk. Dat maakt verder vragen zinloos. 

Maar juist vragen stellen is van levensbelang. Heel wat studies laten zien hoe rampen en crises voorkomen hadden kunnen worden als mensen op tijd de juiste vragen hadden gesteld. We zijn geneigd te denken dat rampen ontstaan als gevolg van episch menselijk falen: grove fouten, kwaadwilligheid of incompetentie. Het verontrustende is echter dat ze in de regel ontstaan onder de ogen van competente specialisten die consciëntieus hun werk doen. 

Voortekenen niet opmerken

Dat kan komen doordat we met ‘zwarte zwanen’ te maken hebben: gebeurtenissen die zo onvoorstelbaar en zeldzaam zijn dat we de voortekenen eenvoudigweg niet opmerken. Denk aan de Coronacrisis of MH17.

In andere gevallen ontstaan ze meer sluipenderwijs. Organisatiepsycholoog Karl Weick analyseert in zijn studies fenomenen die langzaam maar zeker leiden naar rampzalige beslissingen: zelfoverschatting, roekeloosheid, risicomijding, ongegrond optimisme en – opnieuw –dominante identiteitsvragen. Denk bijvoorbeeld aan de nucleaire ramp bij Tsjernobyl of aan bureaucratische drama’s bij de overheid of bij banken. 

Complexiteit omarmen

Hoe voorkom je rampen en andere mislukkingen? In The logic of failure doet Dietrich Dörner verslag van een reeks experimenten waarin deelnemers via computersimulaties werken aan hoog-complexe opgaven, zoals het vergroten van de levenskwaliteit in een fictief Engels stadje. [2] 

Hij beschrijft de verschillen tussen ‘slechte’ en succesvolle deelnemers. De slechte deelnemers hadden met elkaar gemeen dat ze weinig reflecteerden op hun aanpak. Ze namen beslissingen zonder hun hypothesen te toetsen, kozen voor enkelvoudige oplossingen en verlegden hun aandacht steeds van moeilijke naar makkelijkere problemen. 

Succesvolle deelnemers hadden met elkaar gemeen dat ze complexiteit aanvaardden. Ze onderzochten uiteenlopende oplossingen, toetsten hun hypothesen, namen meervoudige maatregelen, stelden veel meer vragen en evalueerden regelmatig hun eigen beslissingen. Met andere woorden, ze waren niet bezig onzekerheid te reduceren, maar probeerden de slaagkans te vergroten door complexiteit te omarmen. 

Eenvoud als dwaalspoor

Dat is een hele opgave, want zekerheid is een oerbehoefte en de snelste route ernaartoe loopt via vereenvoudiging. Zeker bij overheidsorganisaties is de roep om eenvoud ook vaak terecht. Maar in complexe en bedreigende situaties kan over-vereenvoudiging een dwaalspoor zijn. Het beste middel ertegen is méér vragen stellen. Dat hoeven geen moeilijke vragen te zijn; als het maar andere zijn dan die we altíjd stellen. 

[1] Daniel Kahneman. Thinking fast and slow, 2012. 

[2] Dietrich Dörner. The Logic Of Failure: Recognizing And Avoiding Error In Complex Situations. 1997.

Harrie van Rooij is communicatieadviseur, onderzoeker, trainer en filosoof. In het dagelijks leven werkt hij als coördinerend adviseur communicatie bij het ministerie van Financiën

Plaats als eerste een reactie

Advertentie