Wie met Korsten heeft gewerkt, weet hoe gedreven, nieuwsgierig, ambitieus en competitief hij is. Waar zijn zakelijk directeur Ralph Wisbrun – die afgelopen januari vertrok bij Wunderman Thompson – vooral op Nederland gericht was, vond Korsten het leuk om zich met internationale klanten te bemoeien. Zeker sinds hij met The Next Rembrandt alle mogelijke internationale awards won.
Hij was vorig jaar creatief verantwoordelijk voor de WPP-winst van het Vodafone Ziggo-account na een lange pitch die uiteindelijk werd gewonnen van Accenture. Dat juist hij als eerste Nederlandse creatief opklom tot global creative director van een groot internationaal bureaunetwerk kwam dus niet als een verrassing. Hij werkte er jarenlang naartoe.
Geen air traffic controller
Korsten had al een aantal internationale taken binnen J. Walter Thompson op zich genomen nadat het bureau had besloten de functie van global chief creative officer te elimineren. ‘Ik had wel de rol, maar kreeg niet per se het mandaat.’ Dat werd compleet anders toen de fusie met zusterbureau Wunderman zich aandiende en Korsten officieel werd gevraagd als creative chief, samen met Daniel Bonner.
‘Eigenlijk weet je niet zo goed waar je “ja” op zegt’, geeft hij toe. ‘Er werken twintigduizend mensen bij Wunderman Thompson. Ik wil geen air traffic controller zijn die alles op afstand overziet en aanstuurt. Ik vind het belangrijk om voeling met klanten te hebben en zelf ook werk te maken. In de basis kan dat alleen als je er snel in- en uitgaat. Nestlé is een van de klanten waarbij ik dat doe. Mijn rol is om de impact van zo’n global campagne zo groot mogelijk te maken. Door bijvoorbeeld de juiste teams bij elkaar te zetten.’
Pas na een paar maanden kwam het besef over wat hij eigenlijk heeft bereikt. ‘Dat was na een meeting met Angela Ahrendts, de oud-ceo van Burberry en topvrouw bij Apple. Zij vroeg: “Besef je wel welke rol je hebt? Een op de vier commerciële uitingen in de wereld komt van WPP. Jij kunt door met die bedrijven te werken een enorme impact hebben en de wereld veranderen.” Dat is de kracht die wij als industrie hebben. Zelf had ik er nog nooit op die manier naar gekeken. Ik realiseerde me toen pas welke positie en verantwoordelijkheid wij als Wunderman Thompson hebben en ik dus ook als persoon.’
Het kantoor is niet per se de beste plek voor creativiteit
‘Ik zat gelukkig al behoorlijk goed in mijn rol. Voor ons was het jammer dat er streep door het Cannes-festival ging. Onze missie is de creatieve kwaliteit omhoog brengen. Voor mij was het belangrijk om te kijken of we een verschil konden zien; het was een mooi ijkpunt geweest. Maar deze crisis heeft gelukkig ook positieve bijwerkingen. Het heeft mij op een andere manier laten kijken naar het bedrijf als geheel.
'We wisten vanuit de neurowetenschap al dat het kantoor niet per se de beste plek is voor creativiteit. Het is goed om de natuur in te gaan, te bewegen, dat heeft allemaal een bewezen positief effect op de hersenen. Moeten we de dag niet anders gaan inrichten? Welke tools kunnen we gebruiken om tot de beste ideeën te komen? Met dat soort vragen ben ik aan de slag gegaan. Daar is deze crisis goed voor geweest; constante focus is de tegenstander van creativiteit.’
‘Dat begint met vraag en aanbod op elkaar afstemmen. Waar zitten de mensen die het beste antwoord kunnen geven op een businessvraag? Binnen het netwerk zit zo’n ongelofelijke creative force, maar het niveau en vooral de kennis en kunde zijn niet in elk land hetzelfde. Soms is er een breed palet aan competenties en in andere landen zit juiste diepe kennis over een onderdeel, zoals data.
'Wunderman Thompson is een enorm divers bedrijf. We zijn daarom begonnen met het ontwikkelen van een gemeenschappelijk taal. Wat is goed en waarom? Waar moet een product van Wunderman Thompson aan voldoen? Dat moet op een lijn zitten. Je kunt het beoordelen aan de hand van een scoringmechanisme; dat helpt mensen op dezelfde manier naar werk te kijken.’
‘Er lag een missie: “We inspire growth”. Echt zo’n breed, corporate statement. In het begin dacht ik daar niks mee te kunnen, maar ik bleef toch hangen bij het woord inspiratie. Als je daarover nadenkt, zit er alles in waar wij als creatieven voor staan. Je kunt niet geïnspireerd zijn en tegelijk passief. Uit inspiratie volgt actie. Het geloof in creativiteit van JWT en de actiematigheid en de een-op-een communicatie van Wunderman komen daarin samen. Wij moeten zorgen dat die twee met elkaar praten en in inspiratie vind je een gemeenschappelijke taal.
'Een button in een online banner van geel naar groen veranderen is niet wat we onder ‘creatief’ verstaan, maar kan wel inspireren om erop te klikken. Inspiratie is een notie die een veel breder spectrum afdekt dan creativiteit. Zeker bij een bureau als Wunderman Thomspon is die brede toepassing cruciaal. Inspiratie overal laten doorklinken en niet alleen op “de afdeling creatie” is mijn grote opdracht.’
Door de schaal kan je niet meer in een dag schakelen
Jij bent klassiek geschoold in de reclame, onder meer bij DDB. Heb je genoeg kennis om zo’n nieuw, digitaal georiënteerd bureau te leiden?
‘Ja, ik kan dat wel en ik doe dat samen met Daniel Bonner, die van Wunderman komt. Het voelt een beetje als The Avengers; je moet iedereen op zijn eigen kracht naar voren brengen. De uitdaging is om commerce, tech, cx, data en inspiratie bij elkaar te brengen. Hoe meer verschillende gezichtspunten je loslaat op een probleem, hoe rijker de oplossingen. Dat is ook bewezen door neurowetenschappers. Je hoort vaak over de T-shaped employee en dat geldt ook voor onze rol: je moet een beetje weten van veel en van één ding heel veel. De wereld verandert en dat is leuk, je moet de breedte en de diepte in.’
‘Sommige sectoren gaan heel hard naar beneden en andere – zoals health - juist omhoog. Daarmee kunnen we ook een deel compenseren. Mijn focus is niet per se reorganiseren, maar ik kijk wel hoe we er beter uit kunnen komen. In het begin was er wel even een vacuüm, maar al snel kwam er ook veel creativiteit vrij. Wij verzamelen de inspirerende voorbeelden van over de hele wereld en delen die. Ook zijn we begonnen met Lightning Bolt Briefs waarin we voor een grote klant binnen achtenveertig uur aan de hele community een oplossing vroegen. Toen eindigde ik met wel vierhonderd ideeën die ik moest gaan reviewen. Het bewijst de enorme kracht, maar ook dat je door de schaal niet altijd in een dag kunt schakelen, zoals ik hiervoor gewend was.’
‘Anita Lotten (de opvolger van Ralph Wisbrun, nu senior advisor WT en WPP NL – red.) is heel duidelijk in de lead. Zij is de juiste vrouw op de juiste plek. Naast nieuw creatief talent zit Michael Jansen er, met wie ik kan lezen en schrijven. Ik heb daar dus een goed gevoel over. Ik moet natuurlijk een bepaalde objectiviteit hebben, maar Amsterdam is binnen het netwerk altijd een speciale plek geweest waar speciale dingen gebeuren. Ik ben competitief aangelegd en ik vind eigenlijk dat Amsterdam altijd in de interne creatieve top drie moet staan van WT-kantoren. Dat zijn er ongeveer tweehonderd wereldwijd. Er is een soort programma dat punten toekent aan succesvolle bureaus en als we daar als Amsterdam niet in stonden, had ik een slechte week.’
Er kwam in deze crisis een soort oercreativiteit boven
‘Natuurlijk gaan we terug naar de campus. Maar ik denk wel dat we de afgelopen maanden collectief anders tegen de functie en efficiency van een kantoor zijn gaan aankijken. We staan meer open voor andere manieren van werken. Dus ga inderdaad een keer vier dagen de natuur in zonder technologie. Daar word je creatiever van dan dogmatisch naar kantoor gaan. Peugeot heeft al gezegd te verwachten dat mensen maximaal anderhalve dag naar kantoor zullen komen. Onze rol is creativiteit zo goed mogelijk faciliteren en daar horen fysieke bijeenkomsten zeker bij.’
‘Wij hebben de afgelopen tijd veel klanten geholpen met hun direct-to-consumer-strategie. Ik denk dat we bij sommige dingen teruggaan naar oude routines, maar als geheel inderdaad meer gebruik blijven maken van digitale diensten. Reizen zal niet meer terugkomen op het oude niveau, maar je weet nu ook hoe het is om gedwongen thuis te zitten. We zitten nog in het realisatieproces en kunnen de periode hierna pas zien wat blijvend is veranderd.’
‘Ik denk dat deze crisis heeft laten zien dat we als maatschappij tot creatieve dingen in staat zijn. Er kwam een soort oercreativiteit boven waardoor biermerken handsanitizers gingen maken en duikmaskers ineens beademingsmachines werden. Ik heb daar met ontzag naar gekeken. Creativiteit is zoveel meer dan een nieuw idee, het gaat ook om doen.
‘Merken kunnen in een crisissituatie zoals corona of Black Lives Matter niet altijd snel genoeg reageren. Ik heb een aantal keer bij meetings gezeten over ideeën die we hadden bedacht om tot de conclusie te komen dat het niet meer klopte omdat de ontwikkelingen buiten te snel gingen. Ik kon niet de snelheid opwekken die we nodig hadden.
‘Hoe Nike reageerde op #BLM vond ik knap. “For once don’t do it.” Het recht om je zo te uiten als merk hebben ze over de afgelopen jaren keihard verdiend. Het probleem is vaak dat het niet kloppend of geforceerd voelt. Als een merk nooit ergens voor gestaan heeft, voelt het als een fake purpose. Daar prikken de man en vrouw in de straat dwars doorheen. Maar er is blijvend meer ruimte gekomen voor merken die een bijdrage aan de maatschappij leveren.’
‘Wij willen het meest inspirerende bedrijf ter wereld worden. Ga d’r maar aan staan. Dus niet alleen nummer één in Cannes zijn, maar juist ook inspiratie vinden buiten de gebaande paden. Ik zou best de Pulitzer-prijs willen winnen voor iets wat we maken. Dat maakt de ambitie interessanter en inspirerender. Ik wil impact maken met de merken waarvoor we werken; topwerk maken voor iconische merken als Microsoft, Nestlé, Unilever, Burger King en Adidas. Het creatieve proces blijft het mooiste dat er is. Ik hoop me dus nooit te verliezen in processen en “global, IT-based resource solutions”. Ideeën bedenken en realiseren die echt iets veranderen is voor mij het hoogst haalbare.’
Dit interview verschijnt ook in de zomereditie van Adformatie waarin verschillende industry leaders vooruitkijken op het tweede halfjaar van crisisjaar 2020 en het post-corona-tijdperk.
*Dit interview vond plaats voordat de integratie van alle Benelux-activiteiten van Wunderman Thompson bekend werd gemaakt.
