Premium

Waarom de CMO meer verstand van HR moet hebben

Veel marketeers voelen zich niet verantwoordelijk voor de war for talent. Daan Muntinga toont aan dat dit onverstandig is.

  • Carriere
  • 6 February 2018
  • Redactie Adfo Groep

Tekst: Daan Muntinga*

De economie trekt flink aan en dat toont zich in de cijfers over de arbeidsmarkt. De werkloosheid zakte eind 2017 onder de 400.000. Tegelijkertijd stonden er eind 2017 nog 213.000 vacatures open. Meer banen dan mensen betekent krapte op de arbeidsmarkt. De war for talent woedt in alle hevigheid. Veel marketeers voelen zich hier niet verantwoordelijk voor. Maar dat is onverstandig.

Regelmatig bericht Tijdschrift voor Marketing over de competenties van de moderne marketeer: wat moeten die anno 2018 kunnen om aantrekkelijk te zijn voor werkgevers? Maar die vraag is in het licht van de war for talent eigenlijk niet zo relevant.

Bibberende Zuidas

Goed gekwalificeerd personeel is schaars. Nu nog is het met name in de bouw, de industrie, de ICT, het vervoer en de zorg moeilijk om aan goede mensen te komen. Maar rond de zomer van 2018 zal de krapte algemeen zijn: de lijst met moeilijk vervulbare vacatures wordt steeds langer en verlichting is niet in zicht. Geen sector ontkomt aan de krapte. Aan jonge hoogopgeleide mensen is bijvoorbeeld nu al een schreeuwend tekort: de Zuidas bibbert.

Werkgevers zullen daarom ‘steeds vaker creatieve oplossingen moeten bedenken om nog aan personeel te komen’, zei Rob Witjes, hoofd arbeidsmarktinformatie van het UWV, onlangs bij het NOS Radio 1 Journaal. De arbeidsmarkt van is dus een kandidatenmarkt. Niet de werkgever bepaalt wat een aantrekkelijke werknemer is, maar werknemer bepaalt wat een aantrekkelijke werkgever is. En werkgevers met karakter trekken aan het langste eind.

Downstream

Het is de missie van elke marketeer om duurzaam concurrentievoordeel te helpen verwezenlijken. Heel lang werd dit gerealiseerd in de upstream: met grotere fabrieken, schaalvoordeel, goedkopere arbeidskrachten, een lagere prijs, een beter product. Vandaag de dag wordt concurrentievoordeel echter steeds vaker gerealiseerd in de downstream: met een sterk merk, een goede reputatie, vertrouwen van consumenten en uitmuntende service. Dat alles staat of valt met de inzet, kennis en ervaring van goede, gekwalificeerde mensen.

Mensen. Ze maken of breken de business. De krapte op de arbeidsmarkt illustreert in alle hevigheid dat het aantrekken van de juiste mensen—zowel talent als ‘regulier’ gekwalificeerde medewerkers—niets minder is dan een overlevingsstrategie. Wie ze aan zich weet te binden, heeft de markt en de macht.

Omdat het belangrijk is de juiste mensen te werven en te behouden, is het cruciaal dat hooggekwalificeerde mensen liever bij jou werken dan bij je concurrent. En daarom is het bouwen en managen van een onderscheidend en aantrekkelijk werkgeversmerk, employer branding, dé route naar concurrentievoordeel. Het is de hoeksteen van elke onderneming.

Coolblue

Een bedrijf als Coolblue, volgens onderzoek van Intermediair één van de favoriete werkgevers van Nederland, beseft dit maar al te goed. Zijn mensen maken het merk en daarom zet het bedrijf alles in het werk om zijn medewerkers een onderscheidende werkervaring te bezorgen. Het externe credo ‘alles voor een glimlach’ geldt net zo zeer intern.

De arbeidsmarktcommunicatie van het ministerie van Defensie. Door één arbeidsmarktcampagne te gebruiken voor vier totaal verschillende organisaties (Landmacht, Luchtmacht, Marine en Marechaussee), ging het eigen karakter van de organisaties verloren.

Strategisch brandpunt

Het begrip ‘werkgeversmerk’ werd in 1996 geïntroduceerd door twee Britse wetenschappers. Het staat voor het geheel aan functionele, economische en psychologische voordelen van werk die geïdentificeerd worden met een werkgever. Het zou daarom een misvatting zijn om een werkgeversmerk te smal te beschouwen.

Bijvoorbeeld alleen als een representatie van hoe je als werkgever gezien wilt worden door potentiële werknemers. Of juist alleen als iets dat intern leeft, onder medewerkers. Bij employer branding is de volledige life cycle van de werkervaring van belang: aanstaande werknemers, bestaande werknemers en, vaak onderbelicht, oud-werknemers—de alumni. Ze zijn allemaal belangrijk.

Consultant McKinsey heeft bijvoorbeeld een online portal (het Alumni Center) waarop oud-werknemers met elkaar in contact kunnen blijven. Die alumni zijn vaak enthousiaste merk-ambassadeurs.

25 miljoen euro bijeengebracht

In november 2017 berichtte de Erasmus Universiteit Rotterdam bijvoorbeeld dat alumni maar liefst 25 miljoen euro hadden bijeengebracht voor een fonds voor getalenteerde studenten en onderzoekers. Het werkgeversmerk is dus een vicieuze cirkel van potentiële medewerkers, medewerkers, oud-medewerkers, klanten en potentiële klanten. Daarom ligt employer branding als vakgebied op het snijvlak van corporate communicatie, human resources en marketing — welbeschouwd is het werkgeversmerk het brandpunt van de hele organisatie. En daarom gaat het ook de hele onderneming aan.

Omdat het van zo’n groot strategisch belang is, zou het werkgeversmerk geïntegreerd moeten zijn in de ondernemingsstrategie. En daarmee onder de directe verantwoordelijkheid van C-suite moeten vallen. Maar dat is lang niet altijd zo. Omdat werving en personeelsbeleid onder verantwoordelijkheid van human resources vallen, ligt employer branding traditioneel op het bureau de hr-directeur. Hr-managers weten doorgaans veel van human resources, maar minder van marketing en merkmanagement.

Als gevolg daarvan draait heb bij veel employer branding om het maken van kortlopende arbeidsmarktcampagnes.

Heinekens campagne ‘Go Places’ is geproduceerd als een externe campagne, maakt gebruik van echte, betrokken werknemers en laadt een interactieve, gepersonaliseerde merkervaring die in lijn is met Heinekens corporate merk.

Continuïteit van karakter

Zo’n focus op extern en de korte termijn is begrijpelijk; gebrek aan goede mensen is immers een groot probleem. Met een sterke arbeidsmarktcampagne hoopt men het nijpende tekort aan goede mensen snel op te lossen. Maar door employer branding gelijk te schakelen met arbeidsmarktcommunicatie wordt het strategisch potentieel van het werkgeversmerk niet onderkend. Want zoals het bij branding natuurlijk om veel meer draait dan reclame alleen, draait het bij employer branding om veel meer dan een arbeidsmarktcampagne.

Tactische bijzaak

Organisaties die het werkgeversmerk als tactische bijzaak in plaats van strategische noodzaak beschouwen, denken niet vooruit en realiseren zich onvoldoende dat hun mensen hun business zijn. Zo lopen ze voortdurend achter de feiten aan. Bovendien gaan ze voorbij aan het feit dat merkwerk in essentie mensenwerk is.

Het gevaar van een tactische insteek van employer branding is dat het karakter van het merk verloren gaat. Karakter is doorslaggevend in relaties tussen mensen onderling en mensen en merken. Dat geldt voor alle merken, maar helemáál bij werkgeversmerken.

Geschikt/ongeschikt

Dat blijkt bijvoorbeeld uit de aanpak van het ministerie van Defensie. De succesvolle, langlopende arbeidsmarktcampagnes van de Landmacht (geschikt/ongeschikt) en de Luchtmacht (Eén team, één taak) werden uit efficiencyoverwegingen stopgezet. De arbeidsmarktcommunicatie van alle krijgsmachtdelen (Landmacht, Luchtmacht, Marine en Marechaussee) kwam voortaan van één afzender — Defensie. Maar alle krijgsmachtdelen hebben een eigen karakter. Door één arbeidsmarktcampagne te gebruiken voor vier totaal verschillende organisaties, ging het eigen karakter van de organisaties verloren.

Ad hoc en campagnematig adverteren is gevaarlijk bij employer branding. Het is zuiver strategisch en vereist daarom behalve continuïteit van karakter een langetermijnvisie en -planning die is afgestemd op alle andere merkactiviteiten die een organisatie onderneemt. Een goed voorbeeld is Heinekens campagne ‘Go Places’ (2016). Het is geproduceerd als een externe campagne, maakt gebruik van echte, betrokken werknemers en laadt een interactieve, gepersonaliseerde merkervaring die in lijn is met Heinekens corporate merk.

Afstemming is cruciaal

In feite is employer branding de verwezenlijking van wat emeritus hoogleraar marketingcommunicatie Giep Franzen ooit het merk als Gesamtkunstwerk noemde. Het werkgevers-merk moet goed zijn afgestemd met internal branding, corporate branding en op de consumentenmarkt gerichte reclamecampagnes (zie het eerdere voorbeeld van Heineken). Als het werkgeversmerk wordt losgezongen van in plaats van strategisch afgestemd met het corporate- en het consumentenmerk, dan heeft dit geheid negatieve gevolgen.

Als fabrikant van paperclips heb je er weinig last van als je bedrijfscultuur niet matcht met je reclamecampagne. Maar bij organisaties waarbij het succes staat of valt bij mensen — waarbij mensen de kritische succesfactor zijn, zoals advocatenkantoren, consultants, universiteiten en ICT-bedrijven — kom je er niet mee weg als de werkervaring die je je aanstaande medewerkers biedt niet strookt met je wat je hun hebt beloofd.

Psychologische contract

Het breken van wat in de HR-literatuur bekend staat als het ‘psychologische contract’ tussen werkgever en werknemer, leidt onherroepelijk tot aantasting van de merkintegriteit.

Afstemming is dus cruciaal. Technologiebedrijf Philips, volgens onderzoek van Intermediair de favoriete werkgever van Nederland, heeft dat goed begrepen. Het bedrijf beseft dat het werkgeversmerk, het productmerk en het corporate merk drie kanten van dezelfde medaille zijn. Daarom is de werkgeversbelofte, de employer value proposition, verweven met de gehele merkbelofte. Eerlijk duurt het langst.

Dat geldt zéker vandaag de dag, nu de intern en extern steeds meer samensmelten. Via online platforms zoals Glassdoor.com en JobAdvisor.org komen potentiële werknemers er snel achter of de beloofde werkervaring in de praktijk wordt waargemaakt. Het vereist dat het gedrag van werknemers moet worden geharmoniseerd met de merkpositionering.

Afstemming belangrijk

Daarnaast is afstemming belangrijk omdat externe campagnes vaak een interne weerslag hebben. Medewerkers voelen trots als ze hun werkgever zien adverteren, als ze hun ‘eigen’ commercial op tv zien. Maar andersom kan ook: een campagne kan extern succesvol zijn, maar intern niet. De campagnes rond Albert Heijns supermarktmanager werkten goed bij consumenten.

Aanstaande medewerkers vonden hem echter te weinig serieus, waardoor ze Albert Heijn als minder aantrekkelijk ervoeren. Soms is wat goed is voor het consumentenmerk dus slecht voor het werkgeversmerk. Het illustreert het belang van samenwerking van HR, marketing en communicatie.

Aanstaande medewerkers vonden Albert Heijns supermarktmanager te weinig serieus, waardoor ze Albert Heijn als minder aantrekkelijk ervoeren.

Cultuur en karakter

Afstemming is belangrijk omdat hoe je aan de binnenkant opereert onlosmakelijk is verbonden met hoe je aan de buitenkant wordt waargenomen, en vice versa. Externe communicatie is weliswaar een wezenlijk onderdeel van employer branding, maar in alle gevallen begint een onderscheidend, aantrekkelijk werkgeversmerk intern. Onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat een positieve werkervaring zich direct vertaalt in een positieve consumentervaring. Gelukkige werknemers zorgen voor gelukkige klanten. Extern winnen vereist dus intern beginnen.

Loyaal maken

De interne cultuur van een onderneming staat daarom aan de basis van externe groei van een onderneming: ‘Culture eats strategy for breakfast, lunch and dinner’, luidt een beroemde quote van managementgoeroe Peter Drucker. In de kern draait employer branding dan ook om het ontwikkelen van een bedrijfscultuur die getalenteerde en ambitieuze werknemers aantrekt en ze loyaal maakt aan de organisatie.

Cultuur kun je niet faken. Als hoe je je voordoet op gespannen voet staat met je cultuur, staat je merkintegriteit op de tocht, en dat geldt des te meer bij werkgeversmerken. Cultuur is substantieel en verandert niet van de ene op de andere dag: het bepaalt het karakter van je merk. En karakter uit zich in het gedrag van medewerkers. Daarom is cultuur de sleutel tot het creëren van een betekenisvolle werkervaring en een onderscheidend werkgeversmerk. Anders zijn is anders doen.

Dat is eveneens de kracht van purpose. Consumenten voelen zich—zo bleek uit het overzicht dat het Tijdschrift voor Marketing onlangs publiceerde (zie kader) — aangetrokken tot merken met een hoger, vaak maatschappelijk georiënteerd doel. Maar het échte nut van purpose is intern, niet extern.

Uit onderzoek blijkt steeds weer dat moderne werknemers steeds minder geïnteresseerd zijn in de financiële beloning van werk. Het is niet onbelangrijk — een niet navenante beloning is nog steeds een belangrijke reden om een werkgever de rug toe te keren, blijkt uit in Business Horizons gepubliceerd onderzoek — maar de sociale betekenis van werk is steeds doorslaggevender.

Organisaties die dus een onderscheidend werkgeversmerk proberen te bouwen door werknemers te overstelpen met gratis eten, massages en kooklessen zonder aandacht voor een onderscheidend karakter, aantrekkelijke cultuur en dito maatschappelijke betekenis slaan de plank mis.

Begrip van de mens

Nu de krapte op de arbeidsmarkt zich definitief lijkt door te zetten zijn mensen als nooit tevoren een kritische succesfactor. Het maakt van employer branding een strategisch imperatief. Het creëren van een onderscheidend, karaktervol en aantrekkelijk werkgeversmerk, een werkgever waar talent liever voor werkt dan voor de concurrentie, is een belangrijk instrument in het behalen van concurrentievoordeel.

Het werkgeversmerk gaat dus de hele organisatie aan en dus zou de primaire verantwoordelijkheid voor employer branding zo hoog mogelijk in de organisatie georganiseerd moeten zijn — bij voorkeur in de boardroom. Het betekent ook dat er een verregaande samenwerking en begrip moet zijn tussen HR en marketing. De HR-directeur moet meer marketingkennis hebben en de marketingdirecteur moet meer kennis van human resources hebben.

Een werkgeversmerk laat zich niet alleen laden door een externe arbeidsmarktcampagne. Door zich alleen te richten op te de wereld buiten de organisatie, vergeten marketeers dat een sterke, onderscheidende bedrijfscultuur het fundament is voor alle andere merkgerelateerde activiteiten die worden ondernomen.

Opportunisme

Afstemming is cruciaal: je uit opportunisme of onkunde anders voordoen dan je bent, wordt in het tijdperk van transparantie rücksichtslos afgestraft. Dit heeft als consequentie dat marketeers net zoveel moeite in interne marketing als in externe marketing moeten steken. Dat is lang niet altijd het geval. Organisaties moeten hun interne marketingprogramma’s professionaliseren.

Ze moeten plannen maken en budgetten opstellen op dezelfde manier zoals ze gewoon zijn te doen voor hun externe marketingprogramma’s.

Merken en het laden van die merken, branding, wordt steeds belangrijker voor organisaties. Externe campagnes die het merk laden blijven noodzakelijk om merken te laten groeien. Maar het werkgeversmerk is aan een sterke opmars bezig en het belang van employer branding zal navenant toenemen. Werkgeversmerken hebben echter een specifieke dynamiek en een uniek krachtenveld.

Marketeers die daarin thuis willen zijn zullen, moeten de vicieuze cirkel kennen waarin aanstaande medewerkers, huidige medewerkers, klanten en consumenten deel van uitmaken. En ze moeten beseffen dat hun vak zich dan wel traditioneel richt op de wereld buiten de organisatie, maar dat het overtuigen van consumenten begint bij medewerkers. Ervaring in HR is daarom een pré; verstand van mensen een vereiste.

Verder lezen:
- ‘Welke competenties heeft de marketeer straks nodig?’, Elsbeth Eilander, Tijdschrift voor Marketing 2017- 09
- Interview met Rob Witjes (UWV) ‘Arbeidsmarkt nog krapper in 2018’, podcast
- The Employer Brand, Tim Ambler & Simon Barrow, London Business School, 1996
- McKinsey Alumni Center
- Wat is de waarde van purpose marketing?, Ronald Voorn, Tijdschrift voor Marketing 2017-12
- The Culture Factor, een serie artikelen over cultuur in Harvard Business Review
- A great place to work!? Understanding crowdsourced employer branding, Dabirian, A., Kietzmann, J., & Diba, H. (2017), Business Horizons, 60(2), 197-205.

 

*Dr. Daan Muntinga is strategy director bij reclamebureau Mensch en voormalig universitair docent marketingcommunicatie aan de Universiteit van Amsterdam. Zijn wetenschappelijk werk is veelgeciteerd en voor SWOCC schreef hij publicaties over merkmanagement (2014) en, meest recentelijk, brand metrics (2017)

premium

Registreer en probeer 1 maand gratis

Om dit artikel te kunnen lezen heb je een Premium account nodig. Registreer nu en probeer de eerste maand gratis.

Probeer 1 maand gratis Abonneer direct
Advertentie