De 13 oorzaken voor de ondergang van V&D 

Het is deze week exact twee jaar geleden dat het bekendste warenhuis van Nederland na bijna 130 jaar failliet ging.

  • Commerce
  • 29 December 2017
  • Richard Otto

De curatoren zijn al meer dan een jaar bezig met het onderzoek waarom het warenhuis omviel. Welke conclusies leverde dat op tot zover?

1) Zachte winter

In 2015 had Nederland te maken met de zachtste decembermaand sinds 1706. Hierdoor werd er amper winterkleding verkocht en bleven de dikke jassen aan de V&D-rekken hangen. Het lijkt een drogreden voor een warenhuisketen dat al bijna 130 winters achter zich had, maar de Vendex-dochter zat in feite al sinds 1987 in financiële problemen en had financieel gezien geen vet meer op de botten.

2) Steeds meer concurrentie
In het verleden was zo’n beetje alles bij deze warenhuisketen te koop. Maar door toenemende concurrentie werden steeds meer afdelingen gesloten, waaronder de camping- en gereedschapafdelingen en de kiosk.

Een steeds smaller assortiment verminderde de urgentie om als consument altijd naar V&D te gaan. V&D bleef ook geloven in het middensegment, terwijl vooral de kledingmarkt al geheel verzadigd was. Een ander probleem waar Blokker ook tegenaan loopt, is de concurrentie door branchevervaging. Partijen die eerst geen concurrent waren, verbreden hun assortiment. Denk aan winkels zoals het Kruitvat en Albert Heijn waar je tegenwoordig -naast hun core assortiment- ook een broodrooster of strijkijzer kan kopen. 

3) Geen verrassend assortiment
In het verleden was V&D vaak trendsetter op verschillende gebieden. V&D was bijvoorbeeld het eerste warenhuis met elektrische roltrappen. Ook op gebied van etalage-aankleding liepen zij voorop. Met afdelingen zoals La Place, de Schoolcampus, Microcomputer Club Nederland, narrowcasting en geurmarketing tijdens de feestdagen wisten ze de harten van veel shoppers sneller te laten kloppen.

Op gebied van modetrends was V&D er niet alleen vroeg bij, maar konden ze zelfs trends maken. Allemaal zaken waar het warenhuis bezoekers mee kon verrassen, waardoor deze ook bij een volgend bezoek aan de binnenstad weer langs zouden komen.

Op gebied van mode koos V&D echter steeds meer voor huismerken gericht op het overvolle ‘middensegment’. Op veel andere afdelingen was het assortiment allesbehalve verrassend. Veel producten waren ook in andere winkels verkrijgbaar en ook op gebied van prijsstelling wist het warenhuis niet het verschil te maken.

4) Familie versus corporates
Familiebedrijven maken andere keuzes dan corporate managers. Laatstgenoemden zijn veelal meer met hun persoonlijke ambities bezig en maken vaak beslissingen met resultaat voor de korte termijn. In 1998 is het laatste familielid uit het warenhuisconcern gestapt en veranderde er veel binnen het concern.

5) Hoge huren door verkoop panden
V&D werd in eerste instantie opgekocht door KKR, een groot Amerikaans opkoopfonds. KKR kreeg V&D in bezit en verkocht vervolgens al het onroerend goed, waarbij de nieuwe vastgoedeigenaren een garantie kregen dat de V&D-filialen voor een hoge huur bleven zitten. KKR had hiermee direct een groot deel van haar vermogen terugverdiend.

Het verkocht vervolgens de uitgemergelde winkelformule aan Sun Capital. Deze partij was overigens ook niet onbekend met dit fenomeen.

In het verleden kocht Sun Capital de Amerikaanse warenhuisketen Mevyns, om vervolgens de 175 vestigingen in een soortgelijke constructie te verkopen. Mevyns ging hierna snel failliet, maar Sun Capital had met de verkoop van het vastgoed flink geld verdiend. Nederlandse pensioenfondsen, waaronder ABP, beleggen overigens graag in private equity partijen, zoals Sun Capital, aangezien deze partijen grote rendementen weten te behalen.

6) Hoge lonen
V&D was altijd een trouwe werkgever. Terwijl concurrenten zoals H&M en Zara leuke tijdelijke banen hebben voor naast de studie, kwam het bij V&D veelvuldig voor dat werknemers hun 30 jarige jubileum vierden. Ruim een kwart van het personeelsbestand was 45-plusser. Deze loyale werknemers hebben wel het nadeel dat V&D hogere loonkosten had dan veel concurrenten.

7) Loyaal personeel
Loyaal personeel heeft soms zijn voordelen, maar kan ook tegen je werken. Door vaste contracten kon de organisatie de minder snel afscheid van hun personeel nemen, waardoor zij minder flexibel konden opereren. 

8) Oud personeel
Ouder personeel kan je merk ook oud en sleets maken. Ze zijn immers een belangrijk onderdeel van gezicht naar buiten toe. Niet alleen jongeren, maar ook veel ouderen kiezen het liefst jong en fris. Uit onderzoek blijkt dat de oudere doelgroep ook in reclameboodschappen nog steeds ondervertegenwoordigd is. 

9) Te laat met online
Het warenhuis startte pas in 2008 met een webshop, terwijl Bol.com al in 1999 met online winkelen was begonnen. Het was voor V&D hierdoor vrijwel onmogelijk om de achterstand ten opzichte van Bol.com, maar ook andere concurrenten zoals Wehkamp in te halen. Bol.com wist zelfs in 2015 in algehele omzet V&D in te halen.

10) Geen visie directie
Toen V&D in 2015 bijna kopje onder ging, kwam de directie met plannen voor de toekomst. De ‘winkelervaring’ en ‘retailtainment’ zouden worden uitgebreid en verder moest het warenhuis op korte termijn weer winstgevend worden door structurele huur- en loonkostenverlaging en verwachte margeverbeteringen door efficiëntere inkoop.

Een plan met kostenbesparingen en het verbeteren van de ‘experience’ is echter nog geen visie. Deze is van belang bij een kwakkelende retailketen om niet alleen de consument terug te laten keren, maar ook het vertrouwen bij kredietverstrekkers te behouden.

11) Banken
Voor het faillissement draaiden banken de kredieten langzaam terug, als gevolg van aanhoudend tegenvallende resultaten.

Toen CoolCat-eigenaar Roland Kahn de warenhuisketen wilde redden was ING Bank de enige partij die mee wilde financieren, mits Kahn ook een flink bedrag eigen vermogen mee nam. Bijna was er overeenstemming, maar ING verlaagde op het laatst het gefinancierde bedrag.

12) Geen grote investeringen
V&D scheerde begin 2015 al langs de afgrond, maar werd gered. Het jaar daarvoor leed het bedrijf een verlies van 49 miljoen euro. Met een visieloos plan en te beperkte kapitaalinjectie door Sun Capital van 47 miljoen euro was er alleen een oplossing voor de korte termijn.

13) De klant
De niet-kopende klant mag eigenlijk niet als oorzaak worden genoemd, want V&D had eerder naar zichzelf moeten kijken. Het V&D-concept sloot niet meer aan bij de tijd én het grote publiek. Het was qua inhoud grijzer dan grijs geworden. Het is waar meerdere iconen uit het verleden nu ook mee worstelen.

Hun belangrijkste doelgroep vergrijst, kranten, de kerk. Er zijn er daar met nog vet op hun botten, maar de kans dat ze ooit nog groeien in de toekomst is niet erg groot. De cocktail van de doelgroep, geen vet en geen visie is V&D noodlottig geworden. 

Richard Otto (Tens Media) is mediaspecialist en uitgever van oa de boeken ‘Verdwenen Merken’, ‘Vroom&Dreesmann: opkomst en ondergang van het warenhuis’. ´Namespotting´ en ‘Blokker: huishoudwinkel in crisistijd’

Advertentie