Lage prijzen bepalen steeds vaker de strategie in het gevecht om de klant. Maar prijzenoorlogen hebben meestal alleen maar verliezers. Zo leverde het prijsgevecht begin jaren negentig tussen Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen behalve recordverkopen ook recordverliezen op. Een prijzenoorlog voorkómen is daarom ook effectiever dan meegaan in een negatieve spiraal.
Als een concurrent start met prijsverlagingen lijkt de eigen prijs laten zakken een snelle en gemakkelijke reactie. Maar een analyse kan leren dat andere acties mogelijk zijn. Een methode om een prijsgevecht te voorkomen is bijvoorbeeld openheid geven over de eigen intenties. Zo liet een concurrent van Food Lion weten dat het diens prijzen zou volgen. Gevolg: Food Lion verhoogde zijn prijzen, evenals de volgende concurrent. Beiden verkregen aldus een hogere marge. Concurrenten op de hoogte brengen van de eigen voordelige kostenpositie is ook slim. Sara Lee laat concurrenten bijvoorbeeld weten dat zijn kosten zó laag zijn dat zij een eventuele prijzenoorlog toch niet kunnen winnen.
Níet meegaan in een prijzenoorlog biedt ook de kans de service aan klanten te verbeteren en aldus het eigen ‘merk’ onaangetast te laten. Zo verhoogde The Ritz-Carlton in tegenstelling tot veel concurrenten zijn prijzen niet tijdens de Aziatische crisis. Daardoor kon het hotel zijn marge gebruiken voor extra service en aldus meer winst maken. <#FONT size=1>(harvard business review, maart/april 2000)<#/FONT>
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!