Hoe zorgt Communicatie ervoor dat de medewerkers in de organisatie strategisch gewenst gedrag (alignment) vertonen? Natuurlijk is er een middelenmix voorhanden en ondersteunt het topmanagement bij het uitdragen van nut en noodzaak van de visie en missie.
Maar de meest cruciale groep hier is niet het topmanagement, maar het middenmanagement. Ja, topmanagement ontwikkelt de strategie, maar het zijn de managementlagen daaronder die verantwoordelijk zijn voor de vertaling van de abstracte plannen in concrete acties voor hun medewerkers en dus bepalen hoe de strategie in praktijk wordt gebracht.
Gesprek
Maar waar praat je als communicatieprofessional over met de middenmanager als je hem of haar wilt ondersteunen in het versterken van alignment? Uit onderzoek* onder middenmanagers blijkt dat ze allemaal met eenzelfde type dilemma’s worstelen als het gaat om het creëren van strategisch gewenst gedrag. En het zijn deze dilemma’s die je de handvatten geven voor een goed gesprek en je bouwstenen geven voor een communicatiestrategie. De drie dilemma’s zijn:
1) Richting of ruimte
Aan de ene kant willen middenmanagers duidelijk maken wat zij van hun medewerkers verwachten ten aanzien van het implementeren van de strategie en het daarbij behorende gedrag. Medewerkers zullen hier ook om vragen en het is fijn wanneer ze gericht antwoord kunnen krijgen, consistent en dichtbij de belevingswereld van de middenmanager zelf. Maar aan de andere kant ervaren ze dat je het niet te veel moet willen voorkauwen. Medewerkers moeten ook zelf de vertaalslag maken naar wat het best passend is, gegeven de strategie. Alleen op deze manier wordt het gedrag hen ook eigen. Dit lukt niet als medewerkers alleen maar naar boven kijken. Kortom: als je als middenmanager te veel stuurt, wordt de strategie niet van de medewerkers, maar als je te veel ruimte geeft, wordt de invulling te divers.
2) Betrokkenheid of snelheid
Wanneer er sprake is van een verandering, is betrokkenheid van de medewerkers natuurlijk van belang. Als ze meedenken en -doen, wordt de verandering meer van hen en is deze beter afgestemd op hun werkelijkheid. Aan de andere kant; het betrekken van medewerkers lijkt wel fijn, maar als je teveel aandacht besteedt aan het betrekken van medewerkers, blijft het proces maar hangen in gepraat, zonder dat er iets gebeurt. Daarbij, wie moet je eigenlijk betrekken? Iedereen of een selectie? Daar staat dan weer tegenover dat als je te snel verandering ambieert, mensen niet zijn aangehaakt en (willen) begrijpen wat er van hen gevraagd wordt.
3) Verandering of continuïteit
Tijdens de verbouwing, de verandering die de organisatie doorvoert, blijft de winkel natuurlijk gewoon open. Producten en diensten moeten worden geleverd aan de interne en/of externe klant. De aandacht en energie van het management en de medewerkers is niet oneindig, dus in de praktijk van alledag loop je aan tegen de vraag: waar leg ik nu precies de focus? Is het belangrijker dat de businessunit of afdeling de producten en diensten vlekkeloos blijft bieden, of moet je als middenmanager er juist voor zorgen dat de afdeling de verandering doormaakt, met alle mogelijke onrust, maar ook kansen van dien. Als je te veel focus legt op de verandering, komt de continuïteit van de business mogelijk in gevaar. Maar, aan de andere kant, als je de verandering te weinig doorzet, blijft alles bij het oude, waardoor medewerkers de noodzaak om te veranderen uit het oog verliezen.
Wat te doen?
Welke keuze je als middenmanager op de drie dilemma’s maakt, beïnvloedt natuurlijk de communicatiestrategie. In extreme geredeneerd, of je kiest voor betrokkenheid of snelheid, het levert een in beide gevallen een fundamenteel andere aanpak op.
Maar de werkelijkheid is natuurlijk minder zwart-wit. Kiezen voor snelheid betekent niet dat je helemaal niemand betrekt. Of een voorkeur voor richting, in plaats van ruimte, betekent niet dat alles 100% is dichtgetimmerd. Daarom zou het gesprek ten aanzien van de drie dilemma’s niet moeten gaan over of het een of het ander. Het gesprek moet gaan over de beelden, overtuigingen en ideeën die de middenmanager heeft op basis waarvan hij of zij zijn voorkeur baseert.
Een simpele methode om dit te doen is door de dilemma’s op een schaal te plaatsen. De vraag is: waar legt de midden manager de focus? En waarom? En bij wie? En is dit alleen nu zo, of zou dit altijd zo moeten zijn? Door met elkaar de dilemma’s expliciet te bespreken, ontwikkel je direct de basis voor een passend communicatieadvies.
Helemaal interessant wordt het als je de dilemma’s niet alleen voorlegt aan de middenmanager, maar ook aan de andere leden van het MT. Op deze manier haal je ieders overtuigingen naar boven en werk je en passant toe naar alignment binnen het managementteam. Een goed beginpunt voor het werken aan alignment van de medewerkers.
Kortom, wil je als communicatieprofessional werken aan alignment, aan strategische gewenst gedrag, ga dan het gesprek aan met de middenmanager. Bespreek de dilemma’s en werk vanuit daar toe naar een passend communicatieadvies. Want waar het aankomt op alignment zou niet de top centraal moeten staan, maar het midden.
*Dit artikel is gebaseerd op het onderzoek: “Strategic Alignment in 3D. Supporting middle managers in change communications.” Michel Kok, 2018
Reacties:
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!
Nummer Whatsapp: +33751477101