Tekst: Claartje Vogel en Maarten Hafkamp, Beeld: Suzanne Blanchard
De visitekaartjes van Rik Ledder en Simon Neefjes zien er sinds 1 januari een beetje anders uit. Van rood naar geel en meer nadruk op ‘Neboko’. Die huisstijlverandering zie je in het hele kantoor. Het is een bewuste keuze die alles te maken heeft met de visie van Troy Ruhanen, de wereldwijde ceo van TBWA\.
‘Dat we een collectief zijn, maar dat juist het lokale ondernemerschap belangrijk is’, legt Neefjes uit. ‘Vroeger had je een netwerk nodig om tv-campagnes te transporteren, nu is dat niet meer nodig en werk je juist heel lokaal. Troy stimuleert lokaal ondernemerschap en kennisdelen. En dat is een van de redenen waarom ik het nog steeds hartstikke leuk vind hier.’
'Grote bureaus bestaan bijna niet meer'
Neefjes begon Neboko in 1999 met Cor den Boer en Diederick Koopal. Drie jaar later werd het bedrijf gekocht door de Campaign Company, een onderdeel van TBWA. Vaak verliezen kleinere bedrijven bij een overname hun identiteit, maar het Nederlandse bureau mocht juist zichzelf blijven.
Onder het motto ‘voor grote merken en merken die groot willen worden’ werken ze al meer dan tien jaar voor onder meer Unox, Albert Heijn, Pearl en McDonald’s. Langdurige relaties in een wereld die volgens Neefjes ‘compleet is veranderd’.
‘Waar de media gefragmenteerd zijn, zie je dat het bureaulandschap mee verandert. Grote bureaus bestaan bijna niet meer, het is een veelheid van experts: socialemediabureaus, digitale videoproducenten, SEO-experts.’
'Social oplossing'
Ledder: ‘Ons specialisme is dat we van alles wat afweten.’ Ledder leidt sinds 2014 samen met Neefjes het bureau. Ze geven leiding aan meer dan tweehonderd medewerkers, verdeeld over TBWA\Neboko, \Neboko Live (real-time marketing), Vidiboko (goedkope video) en Mobile Strategy (alles rondom smartphonecampagnes). Die laatste drie takken kwamen er de afgelopen drie jaar bij.
Ledder: ‘Als een klant een specialist inschakelt, dan moet hij al weten dat hij dat specialisme nodig heeft. Als hij bijvoorbeeld naar een social bureau gaat, heeft hij blijkbaar een ‘social oplossing’ nodig. Dat betekent dat er heel veel verantwoordelijkheid bij de klant ligt om na te denken over het creatieve idee.’
'Heineken-bakkerij'
De uitwerking van het creatieve idee is steeds vaker verspreid over meerdere platformen. Zo maakte TBWA onlangs een campagne voor Heineken, waarin ze vertellen over A-gist, oftewel: het geheime ingrediënt dat Heineken maakt. In de tv-reclame zie je dat het merk daarmee ooit een Grand Prix won en op sociale media leer je met korte animaties wat dat A-gist nou precies is.
In februari kwam daar nog een kanaal bij: een tijdelijke bakkerij waar brood gebakken wordt met het bieringrediënt. Neefjes: ‘Als we een campagne verzinnen, denken we niet meer vanuit traditionele reclame of onlinecampagnes. We bouwen een platform rondom een product of merk. De content moet interessant zijn, daar draait het om. Vervolgens brengen we dat bij de doelgroep via de juiste middelen.’
Merken worden steeds belangrijker om eigen kanalen slim in te zetten, want het bereik van massamedia daalt zeggen ze. Omnichannel is het toverwoord: content verdelen over alle kanalen waar de doelgroep zich bevindt. En alles goed op elkaar afstemmen.
'Het nieuws, dat is je concurrent'
‘Het wordt ook journalistieker’, vindt Neefjes. Hij legt uit dat merken op dit moment meer concurreren met het nieuws dan met andere merken. ‘In het verleden keken we naar wat Burger King deed als we een McDonald’s-campagne ontwikkelden.
Op dit moment is het belangrijker om te kijken naar wat er in de wereld speelt. Waar is de doelgroep mee bezig? Het nieuws, dat is je concurrent op sociale media. Als er verkiezingen spelen, of het Nederlandse elftal verliest, dan is de consument dáármee bezig. Om onder de aandacht te komen, kijken wij dan hoe je dat nieuws kunt koppelen aan merken.’
Als voorbeeld noemt Neefjes het nieuwsfeit dat een klant een hagedis in een zak sla van de Albert Heijn had gevonden. Het bureau ging met een camera op pad en zocht uit hoe dit kon gebeuren. Wat bleek: juist omdat de sla zo snel vervoerd wordt (lees: vers is) kon het beestje overleven. Het uitlegfilmpje ‘Robin zoekt het uit’ werd opgepikt door nieuwsmedia en zo werd dit uiteindelijk positieve reclame voor Albert Heijn.
'Bij ons is de regel: kill boring!'
Dus volg het nieuws, volg maatschappelijke en culturele trends en doe er wat mee, zegt Ledder en doe er wat mee: ‘Intern is bij ons de regel ‘kill boring’. Denk aan jezelf als je door de tijdlijn van Facebook scrollt. Je stopt pas al je iets ziet wat je raakt: iets wat je laat lachen, huilen, of iets wat precies in jouw interessegebied past. Om te weten wat relevant is voor de mensen die je wilt bereiken, zijn data weer belangrijk. Met meer informatie over prestaties kunnen we nog effectiever werken.’
In zekere zin neemt het reclamebureau zo de rol van het mediabureau over. Al betekent dit niet dat TBWA\Neboko ook media-inkoop gaat doen. Neefjes: ‘Mediastrategie is onlosmakelijk verbonden met een commercieel platform. Wij beginnen altijd met owned media: de eigen kanalen van klanten. Alle klanten van Albert Heijn komen in de winkel, op de website of lezen Allerhande. Je hebt zoveel kanalen tot je beschikking. Daarna kijk je wat je nog aan paid media gaat doen.’
'Je hoeft niet alles zelf te kunnen'
Na Live, Vidiboko en Mobile Strategy wordt data dus de volgende focus. Of hiervoor een aparte unit wordt opgericht, is niet zeker. Volgens Neefjes en Ledder gaan de zaken vooral dankzij de nieuwe bedrijven zo voorspoedig, maar dat betekent niet dat ze zomaar nog meer nieuwe afdelingen oprichten.
‘We moeten wel van alle soorten content, kanalen en campagnes iets afweten, maar we hoeven niet alles zelf te kunnen. Je kunt het ook inkopen als je het nodig hebt. We vragen andere partijen in een soort mini-pitches hoe zij iets zouden aanpakken.’
Een relatief nieuwe tak als Vidiboko moest er wel komen, omdat het bureau met een eigen studio veel sneller en vooral goedkoper onlinevideo’s kan maken. ‘We zagen een paar jaar geleden een kans: opdrachtgevers maken meer content, er gaat meer geld heen, dus moeten wij goedkoop en in huis aan die vraag voldoen. Let wel: het gaat om onlinevideo, voor grote producties als de Heineken tv-reclame gaan we naar een externe productiemaatschappij.’
'Doe iets anders dan de rest'
Ze mogen geen omzetcijfers delen, maar wel vertellen dat het bedrijf vorig jaar ‘een groeispurt heeft gemaakt’. Dat het zo goed gaat, heeft volgens Neefjes en Ledder alles te maken met de mentaliteit van TBWA. Wereldwijd noemt TBWA zich ‘the disruption company’.
Ledder: ‘Naar idee van Jean-Marie Dru, die vroegere topman en huidige chairman van TBWA\Wordwide. Hij schrijft al jaren boeken over disruptie. In het kort: door de conventies in de markt in kaart te brengen, ontdek je hoe je een concurrentievoordeel kunt krijgen. Doe iets anders dan de rest, waardoor je opvalt.’
Op de website omschrijft TBWA disruptie als een creatieve methode waarbij je zoekt naar een idee dat het merk onderscheidend maakt, gewoontes doorbreekt en op die manier de visie van het merk uitdraagt.
Ledder vertelt dat TBWA zo heeft geholpen om FrieslandCampina te herpositioneren. Het merk besloot niet meer te praten over eiwitten en sterke botten, maar iets anders te doen dan anderen en in te spelen op trends. Daarom hebben ze het in hun marketing nu over proteïnes en sport, onder het thema Sterk met Campina.
'Iedereen werkt nu met elkaar samen'
In 2014 kreeg disruptie met de benoeming van Troy Ruhanen tot wereldwijde ceo van TBWA een extra betekenis. Hij introduceerde Disruption Live als manier van werken. Elke opdracht begint met een open briefing en een groep medewerkers met diverse vaardigheden.
Neefjes: ‘Er zijn geen creatieve teams meer zoals je ze vroeger had. Het zijn geen twee mensen meer op een kamer, maar iederéén werkt nu met elkaar samen. Het zijn gelegenheidsteams die bestaan uit techneuten, accountmanagers, strategen en creatieven. Het gaat niet alleen om het creatieve idee, maar ook om de vraag: welke middelen heb je nodig?’
Sticker op je voorhoofd
Ledder: ‘We hebben zo’n stuk of zestig creatieven. We proberen iedereen een sticker op het voorhoofd te plakken: hier ben jij goed in. E-mailmarketeer, artdirector, copywriter, maar ook mensen die veel weten van creative technology. Op vrijdagmiddag maken we dan groepjes met de juiste mensen per project.’
Op basis van inzichten uit data, cultuur en nieuws gaan deze teams aan de slag, matchen hun ideeën met de behoefte van het publiek en proberen zo in contact te komen met de doelgroep. De laatste stap van Disruption Live is monitoren: analyseren wat een campagne doet.
‘Op die manier komen we op nieuwe ideeën’, zegt Neefjes. ‘Soms onverwacht. Zo zien we dat de reclame voor de Maestroburger van McDonald’s heel vaak gedeeld wordt in Azië. Dat is niet meteen de beoogde doelgroep, maar het is zeker een markt voor McDonald’s. Die zijn er dus blij mee en het geeft ons weer nieuw inzicht voor volgende campagnes.’
200 cultuurspotters
Een werkwijze als Disruption Live is het grote voordeel van het TBWA-netwerk. ‘We delen wereldwijd onze best practices’, vertelt Neefjes. ‘Disruption Live is begonnen in New York en nu werken alle TBWA’s op deze manier. Dat werkt ook andersom. In Australië is een TBWA-bureau gestart met Bold, is een soort Vidiboko. Ze zien dat het hier succesvol is en nemen het gewoon over.’
Ervaring en kennis worden niet alleen gedeeld in het global management, maar ook dagelijks met alle TBWA-medewerkers wereldwijd. Daarvoor is het netwerk afgelopen jaar begonnen met Backslash, een redactie van tweehonderd internationale ‘cultuurspotters’ binnen TBWA.
Zij publiceren dagelijks nieuws en filmpjes over culturele trends, om collega’s over de hele wereld te inspireren. Dat doen zij sinds augustus vorig jaar via Instagram en met een dagelijkse video. ‘We zijn een netwerk waarin juist die lokale kracht belangrijk is’, vat Neefjes samen.
'Is er nog wel een reclamebranche?
Waar positioneert TBWA zich eigenlijk binnen de Nederlandse reclamebranche? Neefjes moet daar even over nadenken. Want is er überhaupt nog wel een reclamebranche? ‘Het wordt steeds lastiger om te definiëren wat de branche is.
'Bij de SAN is bijvoorbeeld Mirabeau veel genomineerd. Dat zijn van origine toch webbouwers. Het is nu best moeilijk te vergelijken allemaal. Onze kern is heel anders, dat is creativiteit. Maar onze concurrenten zitten nu misschien wel bij mediabedrijven, zoals Vice. Hoewel we daar ook weer mee samenwerken.’
Neefjes heeft wel eens gedacht dat full-servicebureaus de slag best eens zouden kunnen verliezen. ‘Ik dacht dat al die specialisten het beter zouden kunnen. Maar het is gebleken dat dat niet zo is, in elk geval niet voor ons.’
