Paul Polman had een visie, maar niet op communicatie. Daar ging het mis

In Jeroen Smits boek over Unilever-topman Paul Polman wordt pijnlijk duidelijk dat slechte communicatie zijn purpose ondermijnde.

Paul Polman
ANP

Door Betteke van Ruler

Jeroen Smit schreef in Het grote gevecht over Unilever topman Paul Polman. Polman had een prachtige visie op de maatschappelijke purpose van Unilever, het ontbrak hem aan een goede communicatiestrategie om die visie te implementeren. Communicatie is een productiefactor, net als geld, grondstoffen en mensen. Zonder de juiste communicatie komt een visie niet tot leven.

Het boek laat zien dat Polman de mensen om hem heen te weinig meeneemt in zijn ideeën. Hij raakt geïrriteerd als hij weerwoord krijgt. Het maakt hem ongeduldig en kortaf. Het kan er bij hem ook echt niet in: hoe is het toch mogelijk dat ze het niet meteen snappen? Hij ziet zichzelf als magic bullet en is daarmee een variant op de aloude communicatiemythe: ‘If you knew what I know, you would make the same decision’.

Interne communicatie schiet tekort

In 2010 komt Polman met de maatschappelijke purpose en 50 milieudoelstellingen in zijn Unilever Sustainable Living Plan (USLP). Volgens Smit klagen veel managers dat de interne communicatie daarover weinig aandacht krijgt. Polman laat zich weinig zien op de werkvloer en vindt het eigenlijk gewoon stom dat mensen het USLP niet onmiddellijk uit zichzelf in hun handelen verwerken. Hij laat het gesprek over ‘hoe dan’ behoorlijk op zijn beloop, als ik het boek lees, en heeft geen communicatiestrategie daarvoor laten bedenken.

Polman zegt vanaf het begin dat ‘je goed kunt verdienen aan het goede doen’; de financiële en de maatschappelijke purpose moeten samengaan. Dat moet uiteraard door marketing worden waargemaakt in de merkbeleving. Vreemd genoeg is al die jaren eenzijdig ingezet op persoonlijk voordeel zonder het maatschappelijk voordeel mee te nemen. Pas in 2018 gaat HR workshops organiseren voor de marketing & sales organisatie om de persoonlijke purpose, de merken-purpose en de Unilever-purpose bij elkaar te brengen.

Bij zijn aantreden als CEO in 2019 constateert opvolger Alan Jope dat weliswaar 27 van de 40 merken duurzaam worden geproduceerd maar dat de buitenwereld dat niet weet. “Consumenten die nu een product uit de schappen pakken, zien nog nergens staan wat de bijdrage van dat Unilevermerk aan een duurzaam leven is” (p. 392). Ook hier heeft Polman schromelijk onderschat dat visie zonder actie niet meer is dan een dagdroom. Hij had anderen moeten aanzetten om hiermee aan de slag te gaan, toch?

Advertentie
advertisement

Incongruentie in de boodschap is dodelijk

Dat het zo is gelopen bij de marketing, heeft wellicht ook te maken met wat in een van de recensies over het boek ‘de januskop van Polman’ wordt genoemd. Zo bevlogen als hij naar buiten toe het algemene duurzaamheidsideaal uitdraagt, zo hard hamert hij intern op het belang van meer omzet en meer winst. “Een opstelling die intern door diverse mensen als ‘schizofreen' wordt ervaren”, citeert Louis Thörig Jeroen Smit in zijn recensie op managementboek.nl.

Bij inkoop en productie zitten mensen die blij zijn met de nieuwe ideeën van Polman en ermee aan de slag gaan (al is tot schrik van opvolger Alan Jope het enorme plasticprobleem over het hoofd gezien).

Maar ze krijgen er niet veel steun bij, want worden vervolgens eenzijdig afgerekend op de kosten volgens Smit. Wat moeten ze dan geloven?

Als Polman in interviews de kans krijgt om te laten zien waar hij met Unilever mee bezig is, heeft hij het niet over Unilever specifiek maar over verduurzaming van het bedrijfsleven in het algemeen. Hij laat zichzelf zien als algemene wereldverbeteraar, niet als CEO.

Regels van goede communicatie

Na 414 pagina’s ben ik diep onder de indruk van de inzet van Polman. Ik kon het af en toe bijna niet droog houden. Maar dat kwam niet alleen door zijn inzet en zijn gelijk dat we zo niet door kunnen gaan met het vervuilen en opeten van de aarde. Het komt ook door zijn volstrekte ontkenning van de noodzaak van een alomvattende communicatiestrategie.

Hij heeft intern zijn eigen boodschap onvoldoende handen en voeten gegeven zodat er een duidelijk en realistisch handelingsperspectief was voor managers en medewerkers. Hij heeft niet met één mond gesproken, zei op het mondiale toneel iets anders dan intern en gaf intern onvoldoende ondersteuning om met de visie aan de slag gegaan. Hij luisterde slecht of was überhaupt niet beschikbaar, communiceerde het liefst met gelijkgestemden, en raakte snel geïrriteerd bij tegenspraak. Hij had soms gewoon geen zin om met strategisch wel degelijk belangrijke personen te praten. Daarmee negeerde hij alle regels van goede corporate en organisationele communicatie.

Wake-up call

Polman heeft natuurlijk gelijk. We (inclusief het bedrijfsleven) kunnen zo niet doorgaan. Ik hoop dat Smits boek een wake-up call is voor ons allemaal. Maar het laat wel zien dat gelijk hebben niet hetzelfde is als gelijk krijgen. Daar is heel veel en heel goede communicatie voor nodig. Communicatie was totaal niet in positie onder deze ceo, niet als productiefactor en niet als implementatiefactor. Wat een gemiste kans!

Betteke van Ruler is emeritus hoogleraar corporate communicatie, mede-eigenaar van de Van Ruler Academy en auteur van Communicatie in positie in 3 stappen

Reacties: 1

**Bold** _italic_
Uw emailadres wordt uitsluitend gebruikt om mogelijk contact met u op te nemen naar aanleiding van uw bericht en is alleen zichtbaar voor de redactie.
Ronald Pont
Je kunt er iets van vinden en je kunt er wat van opsteken. Volgens mij zit daar de crux. Feit is dat Polman ruim tien jaar geleden met Unilever een andere weg is ingeslagen. Waarmee hij de wereld een stukje beter heeft gemaakt.

Jeroen Smit vertelt ons die bijzondere wending in een verhaal over bevlogen leiderschap. Zijn boek laat ook zien hoe lastig het is om duurzaam resultaat te bereiken vanuit goede bedoelingen aan de top. Want wie een bijzondere visie heeft loopt voor de troepen uit. Soms te ver en onbevangen. Soms niet ver genoeg en dus gevangen in een persoonlijke worsteling met eenzaam gelijk.

Zit daar een probleem? Je kunt er in ieder geval niet van zeggen dat het met communicatie tekort is geschoten. Super duidelijk dat het voortaan anders moest en waarom. Genoeg aanknopingspunten ook voor iedereen om mee aan de slag te gaan. Je zou eigenlijk moeten concluderen dat die verandering op zichzelf vanwege goede communicatie betrekkelijk eenvoudig is verlopen.

Vervelend is natuurlijk wel dat Unilever op haar nieuwe weg meteen al is lastig gevallen door struikrovers en een wereldwijde crisis. Waardoor pas later het besef ontstaat dat die beoogde wereldverbetering een enorme struikelweg is. Je met goede bedoelingen niet zo ver komt en dat er sprake is van voortdurende schuivende hindernissen in mondiale duurzaamheidspolitiek.

Was er daarom meer visie op communicatie nodig? Sowieso lijkt het daar niet op. Wie in wereldwijd perspectief als producerende multinational ‘to make sustainable living commonplace’ serieus neemt zit vanzelfsprekend een groot deel van zijn tijd met anderen aan tafel. Waarschijnlijk was beter geweest om tien jaar geleden in communicatie wat minder hoog van de toren te blazen. Wereldverbetering vandaag is immers heel wat anders dat die vorige euforie over armoedebestrijding en hygiëneverbetering.

Spijtig dat het er nu op lijkt dat een bijzondere visie niet werd gerealiseerd omdat verandering uit de bocht vloog door vraagtekens over leiderschap.
Lees meer Lees minder
**Bold** _italic_
Uw emailadres wordt uitsluitend gebruikt om mogelijk contact met u op te nemen naar aanleiding van uw bericht en is alleen zichtbaar voor de redactie.
Advertentie