Het gedoe bij D66 bewijst: elke crisis is voorspelbaar en te voorkomen

De karakteristieken van een predictable surprise. 

Sigrid Kaag
ANP

Door Jos Govaart

Als pr-professional val je dagelijks van de ene in de andere verbazing. Mensen en organisaties komen in de problemen om dingen waarvan u en ik denken dat ze makkelijk te voorkomen zijn.

Je hoeft bijvoorbeeld geen raketgeleerde te zijn om te snappen dat als je rept van nieuw leiderschap, dat je dan met iets meer ogen bekeken zult worden. Je kunt er donder op zeggen dat sceptici als bloeddorstige Dobermanns klaarliggen om je nek eraf te scheuren, zodra er ook maar enige twijfel ontstaat over welk integriteitsissue dan ook. 

Kennelijk zijn dit soort zaken allemaal zonneklaar als het over de ander gaat. Maar zodra je zelf in het verdomhoekje zit, treden er toch allerlei ongewenste patronen en gedragingen op. In de kern is ieder mens tot op zekere hoogte hypocriet, denk ik dan. Je kunt blijkbaar niet altijd vertrouwen op je superieure moraliteit. En dan komt het erop neer dat je moet nadenken over scenario’s waarvan je hoopt dat ze nooit gebeuren, maar die wel degelijk voorspel- en voorstelbaar zijn.  

Karakteristieken van een predictable surprise 

Een gedeelte van het werk dat wij doen, vindt achter de schermen plaats. Het werk dat je onder de noemer reputatiemanagement of voorbereidende crisiscommunicatie zou kunnen scharen. Om het simpel te houden, onderscheiden wij daarbij drie fases.

De eerste fase bevat het voorkomen van ellende, de tweede is het crisismanagement zelf en de derde heeft te maken met het organiseren van de feedbackloop. Simpel gezegd: wat doe je uiteindelijk met wat er daadwerkelijk gebeurd is. Dat is dus geen lineair, maar een heel dynamisch proces. Wat mij betreft wordt er veel te weinig aandacht geschonken aan die eerste fase. Hoe vaak wordt in jouw organisatie nou de vraag gesteld. "Wat zou ons de komende 2 of 3 jaar nou kunnen bedreigen binnen en buiten onze organisatie? Gevolgd door de vragen: doen we iets wat we niet zouden moeten doen? Of doen we iets niet wat we wél zouden moeten doen?”.

Al in 2004 schreven Max H. Bazerman en Michael D. Watkins het boek "Predictable Surprises”. Zoals vrijwel elk managementboek een veel te breedsprakig boek, maar de essentie van het boek is bijzonder aardig en belangrijk. De auteurs stellen -terecht-, dat de meeste crises twee dingen gemeen hebben: je kunt ze zien aankomen en ze zijn te voorkomen. Bij welke organisatie je ook werkt, je zit altijd in een relatieve bubbel, je moet dus de juiste vragen stellen om de pijnpunten te onderzoeken. Laten we hieronder de punten eens doornemen en de D66-kwestie langs deze meetlat leggen. 

1. Leiders weten dat er een bestaand probleem is en dat het probleem zichzelf niet oplost.

D66 stelde een onderzoek in, wist dus dat er wat aan de hand was en dat dat probleem zich niet vanzelf oplost. Zeker niet na alles wat er recent rondom The Voice speelde, wist men dat dit soort onderwerpen onder een vergrootglas liggen. 

Advertentie
advertisement

2. Mensen in of rondom je organisatie zeggen dat er probleem is dat over tijd erger zal worden als je er niets aan doet.

Pas aanstaande vrijdag komt Sigrid Kaag naar buiten met haar reactie. Omdat ze nu in het buitenland zit, zo zei de sputterende Jan Paternotte. We leven niet meer in 1988 lijkt me zo. Er is heus wel een (digitale) manier om iets op te tuigen met media. Als je dat een beetje slim doet, dan kun je het juist op afstand extra urgentie meegeven. Of je zegt dat je het zo belangrijk vindt, dat je effe terugvliegt. Of je geeft iemand anders het woordvoerderschap. Ook een overweging. Moet iedereen echt op de grote Kaag wachten totdat er iets verteld kan worden over een belangrijke kwestie? Is dat nieuw leiderschap? Mwah. Kranten en nieuwsprogramma’s tetteren er al dagen over. En D66 denkt ondertussen dat het zich al die tijd kan permitteren op basis van het zorgvuldigheidsargument.

3. Als je het probleem vandaag kunt oplossen dan kost je dat aardig wat resources, en de opbrengst van je acties zullen onzichtbaar zijn of pas later tot uiting komen.  

4. Leiders weten dat ze op weinig applaus hoeven te rekenen op het moment dat ze de maatregelen treffen om een crisis te voorkomen.

Punt 3 en punt 4 pak ik in dit geval even samen. Wat heeft D66 op de korte termijn te winnen? Deze kwestie kwam wel heel slecht uit. Reppen over nieuw leiderschap, en potverdorie, een integriteitskwestie aan de broek.

Ik snap de reflex van het allemaal willen downplayen. Crisis heeft in de Chinese taal niet voor niets een dubbele betekenis die bestaat uit twee tekens. De een staat voor gevaar, de andere voor opportuniteit. D66 had de kwestie natuurlijk prima aan kunnen grijpen onder het mom: ‘Nieuw leiderschap betekent niet dat er geen verkeerde dingen kunnen gebeuren in de hut, het betekent vooral dat we daar op een bepaalde manier mee omgaan. Dat we de stier bij de kloten pakken’.

Op het moment zelf hoef je zeker in het publieke domein niet al te veel applaus te verwachten. Intern heb je je eerste winst echter al wel te pakken. En de publieke waardering volgt wel als je dit volhoudt. De oogst nu: een keiharde boomerang in het gezicht. Het valt niet uit te sluiten dat dit onherstelbare schade gaat betekenen voor deze generatie van D66.  

5. Er wordt binnen de organisatie star vastgehouden aan de menselijke neiging om vast te houden aan de bestaande status quo.

Het kenmerkende van principes is dat ze altijd iets kosten op moeilijke momenten. Ik vrees dat het campagneteam van D66 met dat nieuwe leiderschap vooral werk gemaakt heeft van het winnen van de verkiezingen en vergeten is genoeg aandacht te besteden aan de minstens zo belangrijke vraag: "Wat betekent dat nieuwe leiderschap eigenlijk voor onze hut? Doen we daarin dingen die we niet zouden moeten doen? Doen we daarin dingen niet die we wel zouden moeten doen? Waarin zijn we kwetsbaar in dat opzicht. Stel, er gebeurt tóch iets op dat front, wat kunnen we dan doen zodat deze hele slogan niet keihard in ons gezicht explodeert?

Ik vind het zo moeilijk om te geloven dat dit allemaal niet gebeurd is. Kan er echt zoveel amateurisme zijn bij een van de gevestigde politieke partijen in ons land? 

Een kleine vocale minderheid is gebaat bij het uitblijven van actie en is gemotiveerd om acties van die leiders te dwarsbomen voor hun eigen voordeel. Op dit punt zit nu nog mijn grootste vraag. Wie heeft er in vredesnaam belang bij deze manier van handelen? Heeft Van Drimmelen munitie om het Kaag en anderen het leven zuur te maken? Wat of wie weerhield Kaag van een daadkrachtiger optreden?

Er moet op dat front iets aan de hand zijn. De komende weken zal wel meer helder worden over wat dat is. 

Ik raad organisaties zeker aan te oefenen hoe je kunt reageren op dit soort voorspelbare verrassingen. Vanuit deze vragen denk je na over de meest waarschijnlijke en meest kwalijke ‘predictable surprises’ en deze onderwerpen maak je vervolgens belangrijk. Je reviewt beleid, acties, processen, messaging, woordvoerderschap en campagnes en je kijkt eens per kwartaal nog eens specifiek of er iets op deze onderwerpen veranderd is. En natuurlijk herhaal je deze oefening elk jaar.

Met wie doe je zo’n sessie? Met alle belangrijke afgevaardigden van alle belangrijke beslissingsorganen, maar haal ook vooral lager in je organisatieinput op. Neem sociallistening mee, klanttevredenheids- en medewerkersonderzoeken, etc. Als je dat doet en verankert in je strategische communicatiebeleid, dan kun je de opportuniteit in je crisiscommunicatie benutten, mocht die vervelende verrassing zich tóch voordoen.  

Plaats als eerste een reactie

**Bold** _italic_
Uw emailadres wordt uitsluitend gebruikt om mogelijk contact met u op te nemen naar aanleiding van uw bericht en is alleen zichtbaar voor de redactie.
Advertentie