De dans tussen bureau en opdrachtgever

Aan tafel zaten Joost Verhoeven (directeur van SWOCC) als mediator en Daan Muntinga (strateeg bij Mensch en kerndocent marketing aan Nyenrode) als gespreksleider. Verder namen Henriette van Swinderen namens de BvA deel, Rik Ledder, CEO van TBWA\NEBOKO, en Katja Bauer, partner bij 3MO en al jaren actief op het snijvlak van bureaus, pitches en samenwerkingen. Het gesprek werd gevoerd tegen de achtergrond van een SWOCC-publicatie over klant-bureausamenwerkingen, geschreven door Muntinga. Daarin brengt hij wetenschappelijke en professionele inzichten over succesvol samenwerken samen rond één centrale metafoor: samenwerken is als dansen. ‘Je moet wel weten welke dans je gaat doen,’ zei hij. ‘Een tango vraagt iets anders dan een Weense wals.’

Wie leidt de dans? Over regie en verantwoordelijkheid

Een van de eerste vragen die op tafel kwam, was meteen fundamenteel: wie leidt die dans eigenlijk? Met andere woorden: waar ligt de regie in de samenwerking tussen bureau en opdrachtgever? Katja Bauer was daar uitgesproken over. ‘Ik noem ze liever opdrachtgevers dan klanten, maar uiteindelijk vind ik dat de regie daar hoort te liggen. Het is een betaalde relatie en zeker als je met meerdere bureaus werkt, moet iemand bepalen welke vraag waar wordt neergelegd.’ Volgens haar wordt regie vaak verward met controle, terwijl het juist gaat om richting geven. ‘Richting kan ook betekenen dat je toegeeft dat je iets niet weet, maar dat je wél helder bent over wat je vraagt.’

Henriette van Swinderen onderschreef dat. ‘Leiderschap in samenwerking betekent dat je verantwoordelijkheid neemt voor het geheel. Niet alleen opdracht geven en verwachten dat het wordt uitgevoerd, maar zorgen dat alle partijen op een gelijkwaardige manier kunnen bijdragen.’ De opdrachtgever blijft daarbij degene die het doel benoemt. ‘Dit is waar we heen willen en dit is wat we samen moeten bereiken.’ Rik Ledder keek er vanuit bureauperspectief naar. In een landschap waarin sommige adverteerders met tientallen bureaus tegelijk werken, is het volgens hem onrealistisch om de regie bij één bureau neer te leggen. ‘Het is ondoenlijk om als één van die partijen beslissingen te nemen die impact hebben op het budget en het werk van alle anderen. Die regie moet bij de opdrachtgever liggen.’

Makkelijker gezegd dan gedaan

Toch bleek al snel dat ‘regie bij de opdrachtgever’ in de praktijk makkelijker gezegd is dan gedaan. Bauer zag dat veel opdrachtgevers simpelweg worstelen met die rol. ‘Niet iedereen die aan opdrachtgeverzijde zit, is ook echt in staat om verschillende expertises aan te sturen.’ Het gevolg is vaak vaagheid. ‘Dan wordt dezelfde vraag aan twee bureaus gesteld met de boodschap: zoek samen maar uit hoe jullie het werk verdelen.´

Volgens Ledder gaat het daar vaak mis. ‘Dan ontstaat competitie in plaats van samenwerking. Wie met het beste idee komt, wint en die mag het dan ook uitvoeren. Dat is logisch gedrag, maar het ondermijnt elke vorm van samenwerking.’ De onzekerheid over verantwoordelijkheden en verdienmodellen zorgt ervoor dat bureaus hun kaarten tegen de borst houden. De oplossing is volgens hem niet ingewikkeld, maar wel essentieel. ‘Je moet vooraf duidelijk maken wie waarvoor verantwoordelijk is en hoe het daarna verdergaat. Als dat helder is, werken bureaus juist heel makkelijk samen.’

Als duidelijkheid ontbreekt, verdwijnt vertrouwen

Waarom ontbreekt die regie dan zo vaak? Het gesprek verschoof naar de oorzaken. Bauer wees op de complexiteit van grote organisaties. ‘Marketingteams zijn groot, expertises versnipperd, en regie is vaak verdeeld over meerdere mensen.’ Dat maakt het lastig om overzicht te houden. Ledder zag daarnaast een hiërarchisch probleem. ‘Beslissingen worden soms hoger in de organisatie genomen, buiten het afgesproken proces om.’ Een CEO die tussendoor zijn voorkeur uitspreekt, kan een zorgvuldig ingericht traject in één klap onderuit halen. ‘Dan luistert iedereen naar de belangrijkste persoon in de kamer, ook al is iets anders afgesproken.’

Die dynamiek raakt vooral bureaus die lager in de hiërarchie opereren, zoals social- of specialistische bureaus. ‘Die worden vaak later aangehaakt en minder serieus genomen,’ zei Bauer. ‘Terwijl juist daar veel kennis zit over specifieke doelgroepen.’ De vraag bleef hangen: moeten jonge bureaus leren beter te presenteren in boardrooms, of moeten boardrooms zich meer openstellen? Van Swinderen legde de bal opnieuw bij de opdrachtgever. ‘Goede regie betekent ook dat je zorgt dat alle partijen gehoord worden. Dat je begrijpt wat ieder kan bijdragen en dat je dat actief organiseert.’ Dat vraagt investering. ‘Soms moet je gewoon een dag meelopen bij een bureau om te snappen hoe het werkt.’ Het gesprek maakte duidelijk dat veel problemen niet ontstaan door slechte intenties, maar door gebrek aan duidelijkheid. Bauer: ‘Samenwerkingen beginnen zelden met een goed gesprek over hoe we eigenlijk willen samenwerken. Iedereen praat liever over de inhoud.’ Terwijl juist dat proces de basis vormt. ‘Als je daar niet in investeert, betaal je later de prijs.’

Wrijving, twijfel en de moed om eerlijk te zijn

Van regie was het een kleine stap naar wrijving. Daan Muntinga bracht het begrip ‘constructieve oneerbiedigheid’ in. Is spanning nodig om tot beter werk te komen? Rik Ledder hield niet van conflicten. ‘Conflict is geen doel op zich,’ zei hij. ‘Maar je moet wel eerlijk tegen elkaar kunnen zijn.’ Dat vraagt veiligheid. ‘Als die er niet is, omdat de opdrachtgever dominant is of dreigt met een pitch, dan durft niemand meer iets te zeggen.’ In zulke situaties verlamt creativiteit. ‘Dan wordt er gewoon gedaan wat gevraagd wordt, ook als iedereen voelt dat het niet goed is.’

Katja Bauer herkende dat beeld. ‘Als je te ver tegenover elkaar komt te staan, kan het moment komen dat er geen goed werk meer uitkomt en dan moet je stoppen. Maar liever ziet ze dat het niet zover komt. ‘Langlopende relaties waar vertrouwen is, leveren uiteindelijk veel beter werk op.’ Evaluatie kwam daarbij meerdere keren terug als sleutel. ‘Niet pas als het misgaat,’ benadrukte Bauer, ‘maar juist als het goed gaat.’ Ze pleitte voor wederzijdse evaluaties. ‘Dan kun je problemen benoemen en oplossen voordat ze escaleren.’ Ledder trok de vergelijking met relatietherapie. ‘Mensen gaan pas als het bijna voorbij is terwijl je eigenlijk zou moeten gaan als het goed gaat.’ Hij vertelde over een klant die plotseling aangaf ‘klaar te zijn’ met de samenwerking. ‘Er was nooit eerder geklaagd. Iedereen dacht dat het goed ging, maar we spraken elkaar al lang niet meer echt.’ Twijfel bleek een ander belangrijk thema. Bauer noemde het expliciet als waarde. ‘Twijfel is nodig om tot goede ideeën te komen.’ Te snel beslissen om van ongemak af te zijn, kan creativiteit de kop indrukken. Van Swinderen herkende dat vanuit haar ervaring aan opdrachtgeverzijde. ‘Je moet leren zeggen: ik voel dat er iets niet klopt, maar ik weet nog niet wat.’ Volgens Ledder vraagt dat kwetsbaarheid. ‘Bij een echte relatie durf je kwetsbaar te zijn.’ En juist die kwetsbaarheid maakt eerlijkheid mogelijk.

Langdurigheid onder druk: waarom relaties korter worden

Aan het eind van het gesprek kwam de vraag waarom bureau-opdrachtgeverrelaties steeds korter lijken te worden. Van Swinderen zag een duidelijke oorzaak. ‘De focus op korte termijn resultaten.’ Alles is meetbaar, dus alles wordt afgerekend. ‘Dat maakt het verleidelijk om snel te wisselen als het tegenvalt.’ Ledder voegde daaraan toe dat marketing in veel organisaties lager in de hiërarchie is beland. ‘Vroeger was het een boardroomding. Nu is het vaak projectmatig.’ Daardoor zijn relaties kwetsbaarder en persoonsafhankelijker geworden.

Toch was het gesprek niet somber. Er werden ook voorbeelden genoemd van samenwerkingen waarin belangen zijn uitgelijnd, waarin bureaus en opdrachtgevers met dezelfde KPI’s werken en letterlijk ‘in dezelfde wedstrijd zitten’. ‘Dan verdwijnt het wij-zij-denken,’ zei Ledder. ‘En ontstaat er ruimte om samen beter te worden.’

Conclusie: goede samenwerking is geen toeval

Er bestaat geen vaste formule voor de ideale bureau-opdrachtgeverrelatie. Geen model dat altijd werkt, geen proces dat alles oplost. Wat uit het gesprek vooral naar voren kwam, is aandacht. Aandacht voor rollen, voor verwachtingen, voor de relatie zelf. Goede samenwerking vraagt regie, maar ook vertrouwen. Structuur, maar ook ruimte voor twijfel. En vooral de bereidheid om het gesprek te blijven voeren, ook als het schuurt. Zoals bij elke dans gaat het niet om perfecte passen, maar om het vermogen om elkaar te blijven aanvoelen. Zolang opdrachtgevers en bureaus die bereidheid houden, blijft samenwerken geen verplicht nummer, maar een gezamenlijke beweging vooruit.

Daan Muntinga - Als merken gaan dansen: Over succesvol samenwerken tussen klanten en bureaus. SWOCC publicatie 94.