Redenen voor rebranding: hoe de drivers in 35 jaar tijd veranderden

Door: Ivar Hannessen, Senior Project Manager bij VIM Group

De redenen voor rebranding zijn in de afgelopen decennia sterk veranderd. Vijfendertig jaar geleden, toen Nijkamp & Nijboer, de voorganger van VIM Group, werd opgericht, spraken we nog van een huisstijlwijziging. Rebranding was in die tijd vaak iets wat organisaties overkwam: een reactie op een fusie, een schandaal of een wettelijke verplichting. Het idee dat een organisatie haar merk proactief zou inzetten als strategisch instrument en bewuste versneller van transformatie, was eerder uitzondering dan regel.

Vandaag is dat fundamenteel anders. Rebranding is uitgegroeid tot een van de meest zichtbare uitingen van hoe organisaties zich tot de wereld om hen heen verhouden. Wie de drijfveren achter rebranding door de decennia heen volgt, leest tegelijk de economische en maatschappelijke geschiedenis van onze tijd.

In mijn werk als projectmanager in grote rebranding trajecten heb ik die ontwikkeling vanaf het begin van dichtbij meegemaakt. Van de privatiseringen in de jaren negentig, via de grote fusiegolven in de jaren 2000, tot de internationale implementatietrajecten van de afgelopen vijftien jaar. Elk decennium had zijn eigen dominante driver. Elk decennium leerde ons iets nieuws over waarom organisaties hun merk herdefiniëren en wat er op het spel staat als die verandering goed of slecht wordt aangepakt.

De belangrijkste reden voor rebranding in de jaren negentig: privatisering
De eerste grote rebranding golf die ik van dichtbij meemaakte, had een duidelijke politieke oorsprong: privatisering en liberalisering. In Nederland en daarbuiten besloten overheden dat zij zich niet langer bezighielden met het leveren van energie, het beheren van grond- en vastgoedregisters of het exploiteren van spoorinfrastructuur. Die taken gingen naar verzelfstandigde of geprivatiseerde entiteiten. Kadaster, ProRail, KPN, PTT Post. In België ontstond De Lijn (regionaal openbaar vervoer). Voormalige overheidsorganisaties hadden plotseling een eigen gezicht nodig. Want een monopolist heeft geen merk nodig. Een marktpartij wel.

Zo was één van de eerste projecten waaraan ik werkte de rebranding van het GAK: de uitvoeringsinstelling achter de WW, WAO en Ziektewet. De sociale zekerheid moest efficiënter, klantgerichter en bedrijfsmatiger. Dat vroeg niet alleen om een andere werkwijze, maar ook om een nieuw gezicht: een radicale nieuwe merkstijl, ontwikkeld door Studio Dumbar. De voor veel geld ontwikkelde en geïmplementeerde identiteit had nauwelijks tijd om te landen: in 2002 fuseerde het GAK alweer met het LISV en andere uitvoeringsinstellingen tot het UWV. Een rebranding was andermaal het gevolg.

Tegelijkertijd voltrok zich in de nutssector een indrukwekkende consolidatiegolf. Zoals in Noord-Holland, waar vijf regionale energiebedrijven, waaronder Energiebedrijf Amsterdam, naar elkaar toe groeiden tot Energie NoordWest. Dat werd drie jaar later op haar beurt ingelijfd bij Nuon. Nuon werd uiteindelijk Vattenfall. Elke stap: een rebranding. Elke rebranding: een directe weerspiegeling van de schaalsprong die eraan voorafging. Ik werkte mee aan de kostbare rebrandings van Energie NoordWest en Nuon en zag, net als bij het GAK, hoe snel een organisatie haar vorige identiteit moest loslaten zodra ze onderdeel werd van iets groters.

Niet het merk zelf veranderde het eerst - de organisatorische werkelijkheid deed dat, en het merk volgde.

Het project Toronto Hydro was in die jaren de eerste grote opdracht voor VIM Group ver buiten Nederland, en het bewijs dat deze trends niet tot Nederland en België beperkt bleven. In 1998 werden zes gemeentelijke elektriciteitsbedrijven in Toronto samengevoegd tot één entiteit - een schaalsprong die samenviel met de liberalisering van de Ontariose energiemarkt. Zes lokale nutsbedrijven met elk hun eigen gezicht moesten worden omgesmeed tot één herkenbaar stadsbedrijf, klaar voor een competitieve markt.

De driver van die jaren was simpel en krachtig: structuurverandering van buitenaf. Niet het merk zelf veranderde het eerst - de organisatorische werkelijkheid deed dat, en het merk volgde.

Rebranding in de jaren 2000: globalisering, fusies en overnames
De volgende fase werd gedomineerd door globalisering. Nationale kampioenen werden onderdeel van internationale concerns. Cross-border fusies en overnames bepaalden het tempo. Hoogovens verdween als naam, werd Corus en daarna Tata Steel. Hier botsten culturen, identiteiten en klantbeloftes: een Nederlands merk met een sterke lokale reputatie moest ineens ingebed worden in een Brits en later Indisch moederconcern.

Twee projecten uit die periode zijn me bijgebleven als exemplarisch voor wat er in dat decennium speelde. Postbank, jarenlang een vertrouwd Nederlands begrip voor miljoenen spaarders, werd ING. De zichtbare uitdrukking van een strategische keuze: één internationaal merk, geen lappendeken van lokale submerken. Deze keuze werd consequent doorgezet toen ING afscheid nam van haar internationale submerken zoals DiBa in Duitsland. Merkuniformiteit als strategisch wapen.

Een ander sprekend voorbeeld is Deutsche Post, dat zich aan het einde van de jaren negentig ontwikkelde van een nationale postorganisatie tot een internationale logistieke groep. In 1999 nam Deutsche Post het Nederlandse Van Gend & Loos over. De historische merknaam bleef nog enkele jaren bestaan, maar verdween in 2003 toen de activiteiten van Van Gend & Loos, Danzas, Deutsche Post Euro Express en DHL International onder het merk DHL werden geïntegreerd. De rebranding was daarmee het zichtbare sluitstuk van een veel grotere beweging: privatisering, internationale expansie en de vorming van één wereldwijd logistiek merk. Voor VIM Group leidde dit niet alleen tot een groot merkimplementatieproject, maar ook tot een langdurig onderhouds- en schademanagementcontract.

De vraag die centraal stond, was niet meer: hoe noemen we ons? Maar: wie zijn we in relatie tot wie?

Weliswaar binnen Nederland, even indrukwekkend was het project dat kortweg 'Eén logo' werd genoemd: de rebranding van alle Nederlandse ministeries en uitvoerende diensten naar één rijksoverheid-identiteit. Tientallen organisaties, één visueel systeem. Het was een complexe merkimplementatieopdracht die mij leerde hoe veelomvattend - en hoe politiek - een rebranding op die schaal kan zijn.

De vraag die in dit decennium centraal stond, was niet meer: hoe noemen we ons? De vraag werd: wie zijn we in relatie tot wie? Merkarchitectuur (brand architecture) - de kunst van het ordenen van merkportefeuilles - werd een volwassen discipline. Voor VIM Group betekende dit de opmaat naar een explosie van complexe, meerjarige merkimplementatietrajecten waarbij consistentie over tientallen landen en talen het centrale vraagstuk was.

Rebranding in de jaren 2010: van reactie naar strategische transformatie
Als er één verschuiving is die de jaren 2010 onderscheidt van de decennia ervoor, dan is het deze: rebranding werd steeds vaker bewust ingezet als strategisch instrument. Organisaties gebruikten hun merk om een nieuwe ambitie te claimen, een nieuwe identiteit te vestigen, of twee culturen onder één noemer samen te brengen. Het merk als verklaring van intentie, niet als reactie op een fait accompli. Strategische intentie dus, maar dat sluit fusie als aanleiding niet uit.

Het verschil met de jaren 2000 zit niet in de aanleiding, maar in de ambitie. Waar fusie-rebrandings vroeger draaiden om integratie en uniformiteit, ging het in de jaren 2010 steeds vaker om het claimen van een nieuwe identiteit of missie.

Het merk als verklaring van intentie, niet als reactie op een fait accompli.

Voor VIM Group betekende dit decennium ook een duidelijke internationalisering van ons werk. Steeds meer opdrachten kwamen van buiten Nederland, en steeds vaker ging het om organisaties die opereerden over landsgrenzen en culturen heen.

Merck, het in 1668 opgerichte concern uit Darmstadt, niet te verwarren met het Amerikaanse MSD (Merck Sharp & Dohme), deed in 2015 iets opmerkelijks: het rebrandde zonder fusie, zonder crisis, zonder externe druk. De reden was puur strategisch. Merck had zich getransformeerd van een klassiek farma- en chemiebedrijf naar een wereldwijd technologieconcern. Daarnaast wilde Merck zich visueel meer onderscheiden van concurrent MSD.

De nieuwe huisstijl, met een iconisch veelkleurig beeldmerk, was radicaal en zelfbewust. De implementatie ervan bezorgde mij en mijn collega’s vele hoofdbrekens, maar het resultaat mocht er zijn. Tien jaar later heeft Merck zijn netto-omzet bijna verdubbeld. Een rebranding als startschot, niet als sluitstuk.

De rebranding van Renewi, ontstaan uit de fusie van Van Gansewinkel en Shanks Group, staat mij ook nog helder voor de geest en illustreert de strategische fusie: twee bedrijven die niet werden samengevoegd onder druk, maar die bewust een nieuwe gezamenlijke missie formuleerden rondom het thema waste-to-product. De naam Renewi zei meteen waar het bedrijf voor stond: niet afval verwerken, maar afval vernieuwen.

Het voor mij meest bijzondere project uit die periode was Luminor en dat was niet alleen omdat ik in die periode iedere week in landen en mooie steden kwam die ik anders waarschijnlijk nooit had bezocht. De Scandinavische banken DNB en Nordea wilden afscheid nemen van hun activiteiten in de Baltische Staten, een regio die zij als krimpmarkt beschouwden.

Een zelfstandige verkoop was door de felle concurrentie, lage marges en hoge compliance-eisen niet aantrekkelijk. Daarom voegden zij hun activiteiten eerst samen in een gezamenlijke joint venture: Luminor. Geen bestaand merk dat werd vernieuwd, maar een volledig nieuw merk dat van nul af aan moest worden geladen, in drie landen, drie talen en drie culturen tegelijk.

Dat de markt helemaal geen krimpmarkt bleek, bewees Luminor zelf: Luminor is sinds 2017 veranderd van een operationeel dure fusiebank met lage marges in een zeer winstgevende organisatie. Al twee jaar na deze operatie kocht investeerder Blackstone 80% van de aandelen. Inmiddels is ze de perfecte overnameprooi voor de Hongaarse OTP Bank.

Er speelde dit decennium een tweede fundamentelere driver: digitale transformatie.

Naast deze strategisch gedreven rebrandings speelde in dit decennium een tweede fundamentelere driver: digitale transformatie. En aan het einde van dit decennium kwam COVID-19 hiervoor als onverwachte versneller: wat voor veel organisaties een geleidelijke transformatie had moeten zijn, voltrok zich in enkele maanden. Voor veel merken brak daarna de vraag aan of hun identiteit nog klopte met wie ze inmiddels waren geworden. Voor mij sloot het een decennium van veel reizen af. Overleg via MS Teams werd de norm.