Wat is er eigenlijk mis met top-down communicatie?

In mijn blog over verandercommunicatie heb ik ervoor gepleit dat communicatiemensen hun management helpen bij het ontwikkelen van een helder veranderverhaal. In de LinkedIn-groep van Communicatie Online was er opvallend veel bijval. Maar er was ook kritiek: riekt dit niet te veel naar ouderwetse top-down communicatie? Die discussie ga ik graag aan.

Een van de kritische reacties op mijn vorige blog kwam van Erik Reijnders. Hij gaf aan dat communicatiemensen zich bij veranderingen niet met het ‘managementverhaal’ zouden moeten verbinden. Deze eeuw vraagt niet meer om zenders; je rol is om juist de uiteenlopende verhalen die er leven over de verandering te verbinden, boven tafel te krijgen, mensen bijeen te brengen.

Luisteren

Dat laatste moet zeker gebeuren, al is dat niet per se een persoonlijke rol van communicatiemensen. Luisteren, duiden en verbinden zijn rollen die bij leiderschap horen, en dus bij leidinggevenden. Communicatiemensen kunnen er met hun aanpak wel aan bijdragen dat leidinggevenden continu in gesprek zijn met hun mensen over het veranderproces. En dat daar het luisteren en het duiden plaatsvindt, zodat teams grip krijgen op de verandering en zich ermee kunnen verbinden.

Richting geven

Dus jazeker, verandercommunicatie is vooral de dialoog in de teams. Maar mijn stelling is dat je daarvoor ook goede top-down communicatie nodig hebt. Zeker bij organisatiebrede veranderingen. Want leiderschap is niet alleen luisteren en verbinden, het is ook: richting geven, prioriteiten aangeven, nieuwe normen stellen, voorbeeldgedrag laten zien. Je wil niet dat medewerkers zich met zomaar iets verbinden, maar met de verandering die je als leiding voor ogen hebt. En omgekeerd verwachten medewerkers van de leiding duidelijkheid over de koers en de richting, juist in tijden van verandering. Het ‘goede gesprek’ wordt erg lastig als je als leidinggevende zelf geen helder verhaal hebt.

Taken voor IC

Daarom zie ik naast het stimuleren van dialoog in de teams nog meer belangrijke taken voor interne communicatie:

1. De leiding van je organisatie helpen om haar managementagenda te vertalen naar een concrete visie, die aansluit bij de realiteit van medewerkers.
Wat willen we nu precies bereiken met deze verandering, wat is onze ambitie? Hoe gaan we dat realiseren en wat betekent dat voor onze gemeenschappelijke prioriteiten? De kunst is om ervoor te zorgen dat die visie niet zomaar een verhaal is, maar de echte overtuigingen en drijfveren van de leiding weergeven. Want dit is het kader vanwaaruit zij gedurende het hele veranderproces consequent moeten blijven werken en communiceren.

2. Het communicatieproces organiseren om senior managers en alle andere leidinggevenden aan te haken en te mobiliseren.
Bijvoorbeeld via periodieke bijeenkomsten waarin managers zich de visie en de inhoud van het veranderproces eigen maken, hun eigen rol hierin leren spelen, en regelmatig samen bespreken waar de organisatie in de verandering nu staat. Dat zorgt voor ‘alignment’ en helpt ze om ook in hun eigen teams effectief te communiceren.

3.  Interne kanalen ontwikkelen om het veranderproces zichtbaar en tastbaar te maken.
In de vorige blog schreef ik over de noodzaak om medewerkers zicht te geven op de roadmap van een verandering. Maar het is ook belangrijk om de betekenis van abstracte veranderthema’s te verhelderen (denk aan vage begrippen als de klant centraal stellen of patiëntgerichte zorg). Door continu met voorbeelden en verhalen te laten zien hoe hier in de praktijk aan gewerkt wordt, voedt je de dialoog in teams en ontstaat een gezamenlijk beeld van wat ‘de’ verandering concreet betekent.

4. En dan is er ook nog de echte top-down communicatie.
Want het verhaal van de ‘top’ moet wel degelijk verteld worden. En het moet zich constant ontwikkelen, steeds concreter worden. De top moet actuele gebeurtenissen duiden en inspelen op de signalen van medewerkers. De rol van communicatiemensen is om hierbij te helpen door steeds de realiteit van de top te verbinden met de realiteit en de behoeften van medewerkers.

Cruciaal

Ik geloof dat dit allemaal cruciale elementen zijn van verandercommunicatie, die uiteindelijk bij elkaar komen in de gesprekken binnen teams en bij de koffieautomaat.

Cynische houding

Tot slot nog iets over de houding waarmee je als communicatieprofessional naar veranderprocessen kijkt. Ik merk af en toe bij vakgenoten wat cynisme, vooral over de rol van het management bij veranderingen. Dat helpt je naar mijn idee niet als adviseur. Mijn uitgangspunt is dat Communicatie een supportfunctie is, die de leiding moet helpen om haar doelen te realiseren. Dat betekent niet: u vraagt, wij draaien. Je toegevoegde waarde als adviseur is je vermogen om communicatieprocessen te beïnvloeden, inclusief het gedrag in de top van de organisatie. Door je expertise en je inzicht in wat er leeft bij medewerkers, kan je managers helpen om veel beter te communiceren en leiding te geven aan veranderingen.

Michiel van Delden is specialist in interne communicatie en change management bij C-Suite Leadership Communication.

FOTO: 123RF/Elnur