Rebranding onder druk: organiseren terwijl alles beweegt

Rebranding gebeurt zelden in een vacuüm. Fusies, nieuwe strategieën, veranderende markten of leiderschapswissels zorgen ervoor dat organisaties hun merk tegen het licht houden terwijl de rest van de organisatie óók in beweging is. Tijdens een CMO Day roundtable georganiseerd door Adformatie in samenwerking met VIM Group, stond één vraag centraal: hoe organiseer je een rebranding terwijl alles beweegt? Onder Chatham House Rules deelden deelnemers hun ervaringen. Van subtiele brand refreshes tot internationale merkconsolidaties en bleek vooral één ding: timing en interne adoptie zijn vaak bepalender dan de strategie zelf.

Momentum versus interne alignment
De discussie aan de ovalen tafel start met een klassiek dilemma: wacht je tot iedereen aan boord is, of pak je het momentum? De meeste deelnemers erkennen dat volledige interne alignment zelden haalbaar is. ‘Op een gegeven moment moet je gaan. Het moment waarop iedereen het eens is, komt nooit,’ zegt een deelnemer. Zeker wanneer een nieuwe ceo of strategiewijziging het startsein geeft, ontstaat een window of opportunity dat je moet benutten.

Tegelijkertijd is te snel gaan niet zonder risico. Verschillende cmo’s herkennen dat besluitvorming soms al publiekelijk wordt gecommuniceerd terwijl het onderzoek nog loopt. Dat kan het proces onder druk zetten en leidt tot spanningen tussen analyse en besluitvorming. Toch overheerst het idee dat momentum vaak belangrijker is dan perfectie. ‘Je moet bepalen wie minimaal aan boord moet zijn. Niet iedereen hoeft mee te praten, maar zonder een paar kritische stakeholders kom je nergens.’

De board overtuigen: cijfers versus emotie
Rebranding is zelden een puur marketingbesluit. In veel organisaties moeten cmo’s hun board overtuigen met harde cijfers, terwijl merkverandering juist vaak emotioneel geladen is. ‘Er zitten geen marketeers in onze board. Dan moet je met data komen: merkassociaties, trends, langetermijnwaarde. Anders wordt het een lastig gesprek,’ aldus een deelnemer.

Een ander herkent dat de businesslogica soms juist helpt. Het consolideren van meerdere merken naar één merk is bijvoorbeeld relatief eenvoudig te verkopen: het bespaart kosten en creëert duidelijkheid. Complexer wordt het wanneer een bestaand merk verandert zonder duidelijke operationele noodzaak. ‘Mensen hebben liefde voor hun eigen merk. Dan moet je een heel sterk verhaal hebben.’

Cultuur: de onderschatte factor
Naast strategie en timing komt cultuur steeds terug als doorslaggevende factor. Zeker bij internationale organisaties of organisaties met sterke lokale autonomie is adoptie complex. ‘Je kunt overal het nieuwe logo opplakken, maar dat betekent nog niet dat mensen het ook echt omarmen,’ zegt een deelnemer. Vooral organisaties met veel zelfstandige units of franchisemodellen herkennen dit: merkconsistentie afdwingen is lastig wanneer lokale teams vrijheid hebben.

Een ander voorbeeld laat zien hoe gevoelig merkverandering kan zijn voor medewerkers. Bij het samenvoegen van meerdere merken ontstond vooral weerstand bij teams die bang waren dat hun identiteit zou verdwijnen. ‘Ze waren niet bang dat het slechter werd, maar wel dat hun eigenheid verloren zou gaan.’ Die emotie vraagt om een zorgvuldig intern traject, waarin duidelijk wordt gemaakt wat blijft en wat verandert.

Klanten: vaak later dan gedacht
Opvallend is dat klanten niet altijd de grootste uitdaging vormen. In veel gevallen reageren klanten minder sterk dan verwacht, tenzij de rebranding samenvalt met andere veranderingen zoals productaanpassingen of sluitingen van locaties. Dan kan de merkverandering als katalysator werken voor ontevredenheid. ‘Klanten zeggen: ik ken dit merk nog niet, dus ik ga het ook niet aanbevelen. Dan zie je direct impact op NPS.’

Daarmee onderstrepen de deelnemers dat rebranding nooit op zichzelf staat. Wanneer meerdere veranderingen tegelijk plaatsvinden, wordt het lastig om de effecten te isoleren en neemt het risico toe dat de merkverandering de schuld krijgt.

Strategie is zelden het probleem
De groep is opvallend eensgezind over één stelling: rebranding faalt zelden in de strategie, maar vaak in de executie. ‘We kunnen verdrinken in strategie. Ik heb meer post-its gezien dan me lief is,’ zegt een deelnemer. De uitdaging zit volgens velen juist in vereenvoudigen en consistent uitvoeren.

Daarnaast klinkt een duidelijke waarschuwing: rebranding is geen oplossing voor een onderliggend probleem. ‘Als het marketingteam het moeilijk heeft, wordt rebranding soms gezien als oplossing. Maar je kunt een businessprobleem niet met een nieuw merk oplossen.’ Volgens meerdere deelnemers begint een succesvolle rebranding daarom met een scherpe diagnose: waarom doen we dit eigenlijk?

Van ‘lief’ naar ‘lef’
Wanneer de aanleiding helder is, kan rebranding juist energie losmaken. Een deelnemer beschrijft hoe een traditioneel merk evolueerde van een vriendelijk, vertrouwd imago naar een gedurfder positionering. Dat leidde tot weerstand vanuit bestaande achterban, maar ook tot nieuwe relevantie. ‘Je krijgt tegengas, maar dat betekent ook dat je echt iets verandert.’

Een ander benadrukt dat duidelijke doelstellingen helpen om draagvlak te creëren. ‘We wilden onze naamsbekendheid verdubbelen. Dan wordt zichtbaar dat je boven het maaiveld moet uitsteken. Dat maakte het voor iedereen logisch dat we het merk moesten vernieuwen.’

Rebranding als organisatieverandering
De rode draad: rebranding is zelden alleen een marketingproject. Het raakt strategie, cultuur, governance en operatie. En juist daarom gebeurt het vaak terwijl alles beweegt. Deelnemers benadrukken dat succes afhangt van drie factoren: het juiste momentum pakken, een helder verhaal formuleren en de organisatie stap voor stap meenemen.

Zoals ook VIM Group – medeorganisator van deze roundtable – benadrukt, zit de echte uitdaging daarbij zelden in de strategie, maar juist in de vertaling naar de organisatie: het inrichten van processen, tools en governance die merkverandering schaalbaar en consistent maken in de praktijk, over alle kanalen en touchpoints heen.

‘Een rebranding is nooit af’, vat één van de CMO's het treffend samen. ‘Je lanceert het merk, maar daarna begint het pas. Dan moet de organisatie het waarmaken.’