Waarom je merkstrategie strandt zonder implementatie

Door Eva Nooitgedagt, partner & founder New Era Consultancy

"Het merk staat, en nu?"
De champagneglazen klinken, de nieuwe huisstijl staat op de schermen en de brandmovie bezorgt iedereen kippenvel. Na maanden werken met een extern bureau is de nieuwe merkstrategie eindelijk gelanceerd. De campagne gaat live en er wordt geproost op de route vooruit.

En daarna wordt het vaak onduidelijk. Niet omdat niemand het belangrijk vindt, maar omdat er nog geen afspraken zijn gemaakt over de stap erna. Bovendien vraagt die stap andere competenties en heeft bijna niemand er tijd voor naast het lopende werk. Dus verandert er de volgende dag niets in hoe de klantenservice de telefoon opneemt, hoe offertes worden opgesteld of hoe de onboarding van een nieuwe collega verloopt. De merkstrategie is prachtig, maar de doorvertaling blijft uit.

Dat moment voelt te vaak als een einde, terwijl je hier juist pas begint. Een merk is pas succesvol als het geen extra laagje is naast de operatie, maar de operatie richting geeft. Het merk moet antwoord geven op de vraag: hoe halen we onze strategische doelen, en wat betekent dat in het dagelijks werk?

Wie is eigenaar van de doe-kant
Hier wringt het. De campagnelaag van een merk heeft bijna altijd een duidelijke eigenaar: marketing, met budget en planning. Maar zodra het gaat over de doe-kant, hoe we praten, schrijven, beslissen en organiseren, raakt het eigenaarschap versnipperd.

Merk-implementatie, ofwel Brand Experience, ligt precies op het snijvlak van marketing, operatie, HR en IT. En precies daarom wordt het vaak door niemand echt geclaimd.

Dat leidt direct tot de lastigste vraag: wie betaalt dit? Als het merk in elke interactie moet worden doorgevoerd, wie is dan verantwoordelijk voor training, tooling en procesaanpassingen?

Wat je vaak ziet:

• Marketing voelt zich verantwoordelijk voor de ziel van het merk, maar mist budget en mandaat om de operatie te veranderen.

• De operatie ziet het merk als iets van marketing en is terughoudend om schaarse budgetten te besteden aan iets dat cosmetisch voelt.

• En het helpt niet als marketing na een jaar met weer een nieuw merk komt, waardoor veranderingen als tijdelijk kunnen worden ervaren.

De oplossing zit in het naar elkaar toe brengen van die werelden. De organisatie moet beter snappen dat het merk nodig is om de strategische doelen van het hele bedrijf te halen. Brand Experience is geen extraatje naast de operatie, maar de manier waarop je de operatie beter laat functioneren. Minder frictie, meer duidelijkheid, meer consistentie, en daardoor een betere klantervaring.

En marketing moet op zijn beurt scherp zien: het merk is niet alleen van marketing. Elke wijziging in merk, toon of belofte heeft impact op processen, systemen en gedrag in het hele bedrijf. Dat vraagt om zorgvuldigheid en gezamenlijk eigenaarschap.

Kijk naar ABN AMRO. Door het merk door te voeren in de dagelijkse praktijk van 3.000 medewerkers werden ruim 168.000 herhaalcontacten voorkomen. Dat leverde een directe besparing op van 1,7 miljoen euro in één jaar. Brand Experience is dus geen marketingkostenpost, maar een strategische investering in efficiency, klantloyaliteit en werkplezier. Zoals Joost van Holten, Head of Brand and Reputation bij ABN AMRO, het zei: het merk is niet langer iets van marketing, maar van iedereen.

Pas als je Brand Experience ziet als gedeelde verantwoordelijkheid die zichzelf terugverdient via de operatie, komt het merk echt tot leven. En zolang de discussie over wie dit traject betaalt alleen bij marketing blijft liggen, blijft Brand Experience een los marketingproject in plaats van een organisatiebrede verandering.

De ontbrekende schakel in je organogram
Laten we eerlijk zijn: de meeste organisaties hebben genoeg mensen die bewaken of het logo goed staat en of de kleur klopt. Wat vaak ontbreekt, is iemand die verantwoordelijk is voor het werkend maken van het merk.

Iemand die niet kijkt naar hoe het merk eruitziet, maar naar hoe het merk werkt. Die de merkstrategie uit een presentatie haalt en vertaalt naar de dagelijkse realiteit van teams.

Als we een nieuwe fabriek bouwen, stellen we een projectmanager aan. Als we een nieuwe IT-architectuur neerzetten, hebben we een lead. Maar als we een nieuw merk lanceren, een verandering die iedereen raakt, laten we de implementatie vaak hangen aan een eenmalige activatie of aan een marketeer die het erbij moet doen.

Merk-implementatie is een eigen discipline. En die vraagt om een eigen rol: een Brand Experience Professional.

Waar een traditionele marketeer stopt bij de campagne, begint deze rol pas. Die kijkt naar de belofte en vraagt: wat betekent dit voor de duizenden mails die we per dag sturen? Voor het script van de chatbot? Voor de manier waarop we klachten oplossen? Voor de keuzes die we automatiseren?

Het gaat er niet om dat je regels oplegt, maar dat je een infrastructuur ontwerpt waarin mensen bijna vanzelf merk-waardig gaan handelen.

Deze rol werkt op drie niveaus:

1. De bouwer van gedrag
Geen dikke pdf met richtlijnen, maar samen met teams praktische hulpmiddelen maken die in hun dagelijkse werk passen. Het doel is simpel: de drempel om het merk goed te doen zo laag mogelijk maken.

2. De verbinder over afdelingen heen
Zorgen dat de belofte van marketing ook wordt waargemaakt door customer care, operations, digital, facturatie en legal. Zodat de ervaring consistent wordt.

3. De realist met cijfers
Merkbeleving wordt snel als zacht gezien. Deze rol maakt het concreet door zichtbaar te maken waar het merk al leeft, waar het hapert en welke impact de aanpassingen opleveren. Zo wordt merk-implementatie geen gevoelskwestie, maar iets waar je op kunt sturen.

De kosten van inconsistentie
Als duidelijk is wie het moet trekken, komt de vraag van de directie vanzelf: wat levert het op. De businesscase voor Brand Experience gaat verder dan een warm gevoel.

• Efficiency in euro’s
  Minder herhaalverkeer, minder fouten, minder herstelwerk.

• Impact op voorkeur en tevredenheid
  Een merk dat doet wat het belooft, stijgt in waardering. In het ABN AMRO- programma steeg de klanttevredenheid met 8 punten en nam de merkoverweging met 6 procent toe.

• Interne trots
  Misschien wel het belangrijkste effect zit binnen. Drie op de vier medewerkers gaven aan meer werkplezier te ervaren, omdat ze eindelijk de tools hadden om het merk echt uit te dragen. En trots waren bij te dragen aan het grotere geheel.

Van vertellen naar doen
De echte winst zit in de transformatie van binnenuit. Het merk moet uit de marketingkolom en in de haarvaten van de operatie. Dat vraagt om een bewuste keuze voor implementatie: het consequent waarmaken van je belofte in iedere interactie.

Mijn advies aan marketeers en bestuurders die net een nieuwe merkstrategie hebben gelanceerd: vergeet de stap erna niet. Een mooi merk neerzetten is pas het begin. De echte route naar vertrouwen en winst zit in het werkend maken van dat merk.

Stel daarom iemand aan die verantwoordelijk is voor de doe-kant. En geef die rol mandaat, middelen en samenwerking over afdelingen heen. Dan zorg je dat je elke dag kunt waarmaken wat je belooft.