Premium

Conny Braams (Unilever): ‘Purpose gaf ons weer schwung'

Marketingmachine Unilever overweegt om merken die niet langer een purpose dienen van de hand te doen.

Conny Braams
Fotografie: Suzanne Blanchard

Nog even genieten van het uitzicht op de Rotterdamse Hef en dan is het voorbij, zegt Conny Braams in het hoofdkantoor van Unilever Benelux te Rotterdam. Het karakteristieke, industriële pand met aanpalende productiefaciliteit wordt volgend jaar verruild voor een gloednieuw onderkomen op het Hofplein in de Maasstad.

‘In het dynamische stadscentrum midden tussen onze consumenten, klanten, start-ups en scale-ups. Het nieuwe gebouw faciliteert nieuwe manieren van werken en past volledig bij onze duurzaamheidsmissie. Het is ook beter bereikbaar voor jonge medewerkers. Die komen veelal met de trein en willen na het werk een drankje drinken in de stad.’ Die jonge medewerkers heeft Unilever hard nodig, weet Braams. Voor frisse ideeën. Voor de broodnodige dynamiek. Voor digitalisering. En voor het naleven van onze purpose.

 

Advertentie
advertisement
MvdP: In de Britse media verscheen een verhaal dat jullie merken willen afstoten. Wanneer voldoen ze niet meer aan de purpose?
CB:

‘Dat is een proces wat gaande is. Je kunt nu nog niet zeggen, dán is het dit wel, of dit niet.’

MvdP: Er werden voorbeelden genoemd: Magnum, Marmite.
CB:

‘Daar bestaat natuurlijk wel discussie over. Wat we nu hanteren is de definitie van sustainable living brands. Het product moet bijdragen aan een betere wereld en het merk moet dat ook doen. De chocola van Magnum bestaat bijvoorbeeld voor 98 procent uit Rainforest Alliance cacao. En het merk Magnum zit op de insight true to pleasure ofwel de vrijheid vieren om jezelf te laten zien, trots te zijn op wie je bent in een vrolijke context. Want dat moet ook in de wereld bestaan. Dat geeft wel breedte aan het spectrum van purposes.’

MvdP: Als je merken gaat afstoten, wordt het bedrijf kleiner. Kun je dat richting aandeelhouders verantwoorden?
CB:

‘Of je koopt er een paar merken bij! Het gaat natuurlijk om het creëren van waarde. Gelukkig zitten veel van onze aandeelhouders er voor de langere termijn in.’

MvdP: Wat voor nieuwe merken passen daarbij?
CB:

‘Een voorbeeld is de Vegetarische Slager. Die aankoop past perfect binnen onze purpose. Samen met Jaap (Korteweg, red.) hebben we de ambitie om de grootste slager van de wereld te worden.’

MvdP: In de visie van de Vegetarische Slager haal je een onderdeel, het dier, uit het productieproces. Is dat ook een manier waarop jullie naar productinnovatie kijken?
CB:

‘Dat is soms een oplossing. Neem onze Solero’s zonder verpakking; die zitten ‘naakt in de doos’. Of shampoo in een bar; dan heb je de plastic fles niet meer nodig. We vragen ons dus af: wat kun je doen aan de vorm waarin je een product levert. Vervolgens kijken we of de consument dat accepteert. En of het voldoet aan de behoefte. Zo houden we ook plastics tegen het licht; onze strategie is gericht op geen, minder en beter plastic. Daarnaast houden we fundamenteel onze processen tegen het licht - ook met keurmerken voor onze leveranciers, zodat we kunnen bewijzen wat we doen. Als het zo uitkomt, kunnen we die claims ook weer in marketing gebruiken.’

Conny Braams
Conny Braams Fotografie: Suzanne Blanchard
MvdP: Waar is voor Unilever Benelux de groei in omzet en marktaandeel te vinden de komende jaren?
CB:

‘We kunnen nog veel doen in ons portfolio. We spelen nog niet op alle dagelijkse momenten in het leven van de Nederlander een rol. Op snack-momenten zijn we nog vrij slecht aanwezig. Daarnaast zie je een enorme trend naar natuurlijk, biologisch, vegan en vegetarisch; daar is het assortiment nog best beperkt gebleven onder Knorr, Unox en de Vegetarische Slager. Maar ook onze portfolio verkopen via meerdere kanalen, vanzelfsprekend met e-commerce maar ook door middel van convenience en on-the-go. Daar is nog een prachtige doorgroeikans.’

MvdP: Wat is nodig om echte verandering te bewerkstelligen?
CB:

‘We zijn anders gaan werken. Veel minder lineair, veel meer data- en ook intuïtiegericht. Vroeger werd de funnel van bovenaf centraal gevoed, nu spelen we meer in op lokale behoeften en passen we de organisatie daarop aan. We zijn van een centraal geleide FMCG-company omgekat naar “the best of both worlds”, met een decentralere organisatie, gebaseerd op snelheid, data, lokale inzichten en lokale impact.’

MvdP: Waar heeft Unilever Benelux het wat jou betreft de afgelopen jaren te veel laten liggen?
CB:

'Tot een jaar of twee geleden introduceerde Unilever vrijwel nooit nieuwe merken. We waren bezig om nieuwe behoeften en consumenten te bedienen, binnen bestaande merken. De laatste twee jaar zijn we weer toe aan nieuwe merkintroducties, denk aan Pukka, Love Beauty & Planet, Breyers, Simple. Dat komt ook doordat we dankzij digitale media specifieke consumenten kunnen bereiken. Daarnaast kunnen we in de laatste jaren ook aan internationale merken een lokale twist geven.’

MvdP: Je was verantwoordelijk voor de Benelux en sinds kort doe je Midden-Europa erbij. Verveelde je je?
CB:

‘We zijn tot een nieuwe manier van werken gekomen. De landen hebben meer verantwoordelijkheid gekregen; er is een managementlaag verdwenen. Het is een strategische call geweest.’

Conny Braams
Conny Braams Fotografie: Suzanne Blanchard
MvdP: Jij zit nu tussen de CEO en de lokale directeuren in.
CB:

‘Ja, en ik heb met de Benelux een fulltime baan, dus ik heb minder tijd om me met alles in Midden-Europa te bemoeien. Ik zal me focussen op een aantal strategische vernieuwingen. Dit is al met al een teken van empowerment, meer ownership en het bevordert de snelheid. Minder hiërarchie - het oude model van de cascade - meer new power. Dat is ook leuker.’

MvdP: Hoe vul jij je leiderschapsrol in? Laat je de boel een beetje gaan?
CB:

‘Dat is het grootste dilemma in leiderschap. Loslaten of inspringen? Ik geloof heel erg in de juiste mensen en het beste team veel vertrouwen geven, in diversiteit en samenwerking. In purpose-led en future-fit zijn, met veel lef om te vernieuwen. Dat was nodig om ervoor te zorgen dat dit bedrijf zijn schwung weer terugvond.’

MvdP: Wat betekent inclusiviteit voor jou?
CB:

‘Dat je de verschillen van je teamleden omarmt en ook echt iets met hun inzichten doet. Als je dat nalaat, dan gaan mensen zich conformeren of afsluiten. En dan zit ik hier met twaalf Conny’s om me heen en zijn we het vurig eens met elkaar. Dat is niet zo behulpzaam voor het bedenken van nieuwe creatieve oplossingen of strategieën.’

MvdP: Wat is voordeel voor het bedrijf en de merken?
CB:

‘Diverse teams presteren beter, dat is al zo vaak aangetoond door onderzoeken van McKinsey en gerenommeerde universiteiten. De strategie, de nieuwe kansen en potentiële issues worden bespreekbaar en van alle kanten belicht. En als je deze rijkere discussies al hebt gevoerd, dan weet je met elkaar nog beter waarom je iets wel of niet doet. Dat is nodig omdat de complexiteit toeneemt.”

Conny Braams
Conny Braams Fotografie: Suzanne Blanchard
MvdP: Unilever is een marketingmachine. Wat is de positie van marketing nu binnen de organisatie?
CB:

‘Vergeleken met negentwintig jaar geleden toen ik begon bij de Royco-soepversierders is er heel wat veranderd. Marketing en sales zijn veel dichter bij elkaar gekomen, onder meer door de digitalisering. Zo richtten we een aantal jaren geleden een e-commerce-afdeling op om online onze merken te verkopen, inmiddels zijn dat mediakanalen geworden.'

'We vangen data op, die we kunnen interpreteren om gepersonaliseerde services te bieden. Voor het juiste gebruik van data, is het verstandig om ook marktonderzoek een integraal onderdeel van de digitale hub te laten zijn. Nu zijn we bezig met precision-marketing en performance-marketing. Hoe drijven we conversie? Kortom, we zijn in marketing veel meer end-to-end gaan denken. De gehele shopper journey speelt een rol waarbij we de verschillende experiences met onze merken zo prettig mogelijk willen maken voor iedere specifieke consument, of dit nu online of offline is.'

'De tweede trend is dat we veel sneller en meer innoveren, zeker in groei-segmenten. We doen dit volgens het build-measure-learn principe. Het is prima om minimal viable products te introduceren en deze continu te verbeteren. Ook mislukkingen zijn geen probleem, daar moeten we van leren. Maar de snelheid moest omhoog. Daarom hebben we hier de principes van agile geïntroduceerd. Intern zijn we ons veel meer flow-to-work gaan organiseren. Er komt heel veel op het bordje van de marketeer terecht. Agile helpt om focus en speed aan te brengen.’

MvdP: Welke ‘meest moderne marketingtechnologieën’ hoop je binnen nu en een jaar bij Unilever Benelux uit te rollen?
CB:

‘Performance-marketing. We konden voorheen moeilijk met precisie meten welke marketingactiviteiten bij welke doelgroepen daadwerkelijke tot aankopen leiden. Met digitalisering kunnen we dat steeds beter. We doen nu de eerste testen om te meten welke digitale campagnes ook offline tot verhoging van verkopen leiden. We worden beter in het inzetten van de juiste mix voor de juiste doelgroep. De consument moet daardoor het gevoel krijgen: ik word begrepen en krijg nu iets aangeboden dat waarde toevoegt, dat relevant voor me is. Uiteindelijk kunnen we de consument nu volgen tot het moment van aankoop.’

 

Dit is een ingekorte versie van het interview dat in Adformatie #8 is afgedrukt (30 augustus 2019)

premium

Word lid voor € 1,-

Om dit artikel te kunnen lezen, moet je lid zijn van Adformatie. 15.000 vakgenoten gingen jou al voor! Meld je ook aan en betaal € 1,- voor de 1e maand.

Ja, ik wil lid worden

Reacties: 2

**Bold** _italic_
Uw emailadres wordt uitsluitend gebruikt om mogelijk contact met u op te nemen naar aanleiding van uw bericht en is alleen zichtbaar voor de redactie.
Martin de Munnik
Mooi artikel. Spannende ontwikkelingen in Rotterdam. Wat is in hemelsnaam een relevante purpose voor Pindakaas? Gaat dat dan de deur uit? En wie vertelt dat mijn vrouw?
Lees meer Lees minder
**Bold** _italic_
Uw emailadres wordt uitsluitend gebruikt om mogelijk contact met u op te nemen naar aanleiding van uw bericht en is alleen zichtbaar voor de redactie.
Kees
Volgens mij is de purpose van Unilever de topman iets van 13 miljoen euro per jaar te laten verdienen, eh, toe te schuiven. En voor het bedrijf vervelende belastingen opgeheven te krijgen, zoals de dividendbelasting. En het maken van reclame, waarvan de purpose is klanten weg te jagen, zoals Paul Polman dat deed met zijn "dit programma wordt mede verpest door Paul Polman van Croma, Unilever". Als je via Twitter bij hem klaagde over die opdringerige reclames, dan werd je geblokkeerd. Ik heb een klacht over Polman ingediend bij Unilever. Is niets mee gedaan en zijn opvolger Alan Jope maakt op dezelfde onbeschofte manier reclame voor Glorix. Ik koop nu dus geen producten meer van Unilever.
Lees meer Lees minder
**Bold** _italic_
Uw emailadres wordt uitsluitend gebruikt om mogelijk contact met u op te nemen naar aanleiding van uw bericht en is alleen zichtbaar voor de redactie.
Advertentie