Ed Stibbe, reclame- en bureauman van naam en faam (foto bovenaan), liet zeer onlangs het boek ‘Why winners give it all’ het levenslicht zien. Stibbe hamert daarin op het verband tussen merkvoorkeur en marktaandeel. Hij vindt het merk ‘het allerkrachtigste business-instrument op weg naar groei’. En daar zit wat hem betreft een enorme groeipotentie voor creatieve en strategie bureaus die verder durven te kijken dan louter communicatie. Max Kohnstamm (foto onder), een leven lang betrokken bij marketingopleiders als SRM en HVA en bovendien vast lid in de jury van de Pim Marketing Literatuur Prijs, las het boek. Hij stelde Stibbe een aantal kritische vragen.
Je geeft aan geen fan van marketingboeken te zijn. Dat valt me eerlijk gezegd ook op in je boek. Een aantal belangrijke boeken lijken je te zijn ontgaan. Ik denk daarbij onder meer aan de Platform Revolution van Paul Choudary, de boeken van Steven van Belleghem en Private Label Strategy van Kumar en Steenkamp. Maar ook je kennis van ‘klassieke’ literatuur van Porter en Kotler lijkt weg gezakt.
‘Haha nee hoor. Ik heb gewoon een boek willen schrijven voor een veel bredere groep geïnteresseerden in merken en marketing. Denk bijvoorbeeld aan de enorme groep digitale en performance marketeers. Het zijn veelal zeer kundige specialisten, die digitale marketeers, maar het ontbreekt hen nogal eens aan elementaire marketing- en merkenkennis. Daarvoor vond ik het nodig de belangrijkste ontwikkelingen op merk- en marketinggebied in een bredere context te zetten.’
Nu even concreet: jij stelt dat – voor het online tijdperk – traditionele reclame de motor was achter een merk, die stelling is op zijn zachts gezegd eenzijdig. De essentie was en blijft: een duurzaam concurrentievoordeel, gebaseerd op een duidelijk onderscheidend product.
‘Voor het online tijdperk lag de macht veelal bij de fabrikant of winkelier. Veel producten leken op elkaar, waren overeenkomstig geprijsd en werden verkocht via dezelfde verkoopkanalen. Reclame creëerde onderscheidend vermogen, de Unique Emotional Proposition. De wereld is veranderd. Online heeft de consument niet alleen veel meer keuze maar ook veel meer toegang tot informatie gegeven. Met als resultaat een veel beter geïnformeerde - maar ook kritischer consument. De macht ligt dus nu bij de consument. Die is op zoek naar merken waarmee die een emotionele connectie op kan bouwen, en de verschillende wensen en voorkeuren van de klanten weet te vertalen naar een passend product of dienst. Zo wil bijvoorbeeld de ene Ikea-fan graag een boekenkast leasen, thuisgebracht en gemonteerd hebben. De ander vindt niks leuker om op zaterdagochtend met zijn dochtertje een nieuw bed uit te zoeken en dat samen in elkaar te gaan zetten. Het duurzaam concurrentievoordeel zit dus nu vooral in het vermogen om een diepe emotionele connectie te maken met de klant en die klant te kunnen bedienen met een product en/of dienst dat is afgestemd op de individuele voorkeuren en wensen.'
Je hebt volkomen gelijk dat vele marketeers het overzicht zijn kwijt geraakt en zich uitsluitend met ‘het einde van de funnel’ bezighouden. Ze lijken wel verblind door alle (online) Cialdini trucjes om de consument tot koop te ‘dwingen’. Hoe verklaar je deze ontwikkeling?
‘Ik denk dat die ontwikkeling gestart is rond de financiële crisis in 2008. Ambitieuze ceo’s moesten plaats maakt voor hun cfo’s. Die ging zich vooral bezig houden met kortetermijnzaken. Verkoop en kosten drukken. Tegelijkertijd kwam digitale marketing in opkomst. De net tot ceo bevorderde cfo’s vonden het fantastisch. Eindelijk een marketingtool die, in elk geval toen, 100 procent accountable leek. Daarnaast lijkt digitale marketing wel gemaakt voor het kortetermijndenken. Elke drie maanden moesten er immers groeiende omzet- en winstcijfers worden gepresenteerd. Logisch dus dat de brand-marketeers plaats moeten maken voor een nieuwe generatie marketeers, de performance marketeers. Wat natuurlijk ook een briljant gekozen naam is. Deze digitale marketeers zijn buitengewoon kundig en uitstekend opgeleid. Maar met strategische marketing of merken bouwen heeft het weinig te maken. Daarnaast weten veel brand-marketeers en klassieke reclamebureaus veel te weinig van digitale marketing. Het is dus van groot belang dat beide elkaar beter gaan begrijpen en van elkaars kracht gaan leren. Vandaar ook mijn pleidooi om de voorkeuren van de klant weer centraal te zetten. Want om duurzaam te kunnen groeien en succesvol te blijven zul je je moeten verdiepen in de wensen van de klant. Merken die beide disciplines goed verenigen zijn bekende namen zoals onder ander Bol, Coolblue, maar ook kleinere spelers als Joe Merino of VanMoof.’
Je Brand Preference Canvas in je boek zit goed in elkaar, maar is gebaseerd op de vijf pijlers onder merkenvoorkeur en het daarbij behorende onderzoek van het Brand Preference Center. Ofwel: zonder je bureau, ES+, kan je niks met je Brand Preference Canvas en lijkt je boek soms op een uitvoerige brochure voor je eigen winkel.
‘Zo is het niet bedoeld. Ik geef juist ook veel tips hoe je zelf met het Brand Preference Canvas aan de slag te gaan. Dus ook zonder onderzoek te doen. Veel van de benodigde informatie is vaak al op een of andere manier aanwezig. Binnen of buiten de organisatie. Te halen uit bijvoorbeeld brancherapporten, review-websites, interviews met experts en vakjournalisten, leveranciers et cetera. In mijn boek besteed ik er uitgebreid aandacht aan.’
Je alles overkoepelende stelling is dat een hogere merkenvoorkeur leidt tot een hoger marktaandeel . Uit jullie onderzoek blijkt inderdaad een extreem hoge correlatie. Maar In de statistiek mag een sterke correlatie nooit een reden zijn om te speculeren over een oorzakelijk verband. Toch lijk jij overtuigd van een causaal verband tussen een hoge merkvoorkeur en een hoog marktaandeel. Waar baseer je deze stelligheid op?
‘De verbanden zijn uitgebreid onderzocht door het gerenommeerde Marketing Accountability Standard Board in de VS. Dit is een organisatie van academici en professionals. Gerenommeerde marketingbedrijven als Pepsi, Disney en Miller zijn lid. Zij onderzochten gedurende 1,5 jaar mogelijke verbanden tussen een marketing-KPI en een business-KPI in 20 verschillende categorieën. Om nou eindelijk eens onomstotelijk te bewijzen of en wat het verband is tussen marketinginspanningen en zakelijk succes. Het frappante is dat wij dit verband in onderzoeken in de praktijk vaak bijna op de komma nauwkeurig terug zien komen.’
Een hoog marktaandeel en toch een relatief lage merkvoorkeur bestaat dat?
‘Ja zeker. Een merk als bijvoorbeeld Tele2 heeft een veel hoger marktaandeel dan merkvoorkeur. Dat komt doordat Tele2 een heel sterk aanbod heeft qua bundel. Consumenten maken een compromis op hun voorkeur door het gunstige productaanbod. Maar het omgekeerde, een hoge merkvoorkeur en een lager marktaandeel zien wij ook. Zo heeft Apple bijvoorbeeld een veel hogere merkvoorkeur dan marktaandeel. De hoge prijs van de Apple producten is een bewuste keuze van het bedrijf. Het bedrijf heeft maar een marktaandeel van 20 procent maar ze hebben wel 80 procent van de winst in de markt. De keerzijde is dat veel mensen met een voorkeur voor Apple de concessie moeten doen om voor een goedkoper merk te kiezen.'
Merkenvoorkeur is volgens je boek gebaseerd op de volgende vijf pijlers: mentaal leiderschap, beschikbaarheid, emotionele connectie, betekenisvol onderscheid en waarde-prijsverhouding. Deze pijlers spelen een cruciale rol in je verdere denken. Zo is je interessante Brand Preference Canvas model er op gebaseerd. Waar is de overtuiging dat dit dé pijlers zijn op gebaseerd?
‘Op basis van de conclusie van het Marketing Accountability Standard Board, dat merkvoorkeur de enige marketing-KPI is met een bewezen causaal verband met een business-KPI (marktaandeel) zijn wij gaan onderzoeken wat de pijlers onder merkvoorkeur zijn. Vanuit de overtuiging dat als je weet hoe merkvoorkeur te verhogen je echt data-gedreven en klant-geïnspireerd groeistrategieën kan ontwikkelen. In de verschillende categorieën die wij onderzochten kwamen wij iedere keer deze vijf pijlers tegen. Achter deze vijf factoren zitten weer andere kengetallen. Zo wordt bijvoorbeeld mentaal leiderschap bepaald door de Top of Mind awareness in samenhang met de reputatie van het merk.’
Het lijkt wel alsof het - ongeacht de markt waar je in zit - altijd dezelfde pijlers zijn. Is dit niet wat kort door de bocht?
‘Dat lijkt maar zo. De verschillen tussen de categorieën zijn echt groot. Zo speelt in bijvoorbeeld food betekenisvol onderscheid een dominante rol. De trend dat de consument steeds kritischer wordt ten aanzien van zijn voedsel zie je ook hierin terug. In bijvoorbeeld online fashion-retail spelen pijlers als waarde-prijsverhouding en emotionele connectie juist weer een belangrijke rol. Je ziet dus dat de verschillen groot zijn. Wat wel opvalt is dat grote merken vaak goed scoren op mentaal leiderschap, maar tegelijk nogal eens te kort schieten op bijvoorbeeld emotionele connectie en/of waarde-prijsverhouding. En dat nieuw merken de markt veroveren via de waarde-prijsverhouding en/of de betekenisvol-onderscheid-pijler. Pas als die bewezen succesvol zijn, gaan zij investeren in mentaal leiderschap. Oatly en Tony’s Chocolonely zijn daar mooie voorbeelden van.’
Het lijkt me sterk dat iedere pijler altijd belangrijk is. Zijn die pijlers altijd even belangrijk?
‘Dat klopt. De verschillen zijn groot tussen de verschillende categorieën. Welke pijler het zwakst is verschilt enorm. In de financiële wereld is de emotionele connectie bijvoorbeeld laag, terwijl de behoefte eraan bij zowel klanten als niet-klanten groot is. Oude merken als Blokker en C&A scoren hoog op mentaal leiderschap vanwege hun bekendheid. Maar de waarde-prijsverhouding en vaak ook het betekenisvol onderscheid scoort laag voor dit soort merken. En met name een slechte waarde-prijsverhouding is echt killing voor een merk. Zeker in economisch onzekere tijden als nu. Daar moeten deze merken hard mee aan de slag om weer succesvol te worden.’
Wat is jouw grootste inzicht bij het schrijven van dit boek geweest.
‘Dat zijn er eigenlijk twee. De eerste is dat als je niet in de top van een categorie zit, je beter een nieuwe categorie kan beginnen. Zoals Red Bull dat ooit deed met energy-drinks of Easy Jet met low-budget vliegen. De reden is dat mensen op zoek naar een oplossing voor hun probleem ook genoegen zullen nemen met de nummer twee of drie op een hun lijst van voorkeuren. En dus al lang gekozen zullen hebben voordat zij bij de nummer zes uitkomen. Het tweede is dat veel grote merken weliswaar goed scoren op mentaal leiderschap, maar door een hele grote groep potentiële klanten domweg niet overwogen worden. Communicatie alleen kan dit probleem nooit oplossen. Deze bedrijven moeten echt hard aan de slag met hun merk, waardepropositie of customer journey voordat zij de weg naar groei weer zullen vinden.’
