De oprichters en (voormalige) eigenaren van Sprinklr, Liedewij Loorbach en Suzanne van Straaten, hebben een drastische stap gezet. Zij hebben hun online winkel voor biologische planten, Sprinklr, ondergebracht in een constructie die bekend staat als ‘steward ownership’. Loorbach, Van Straaten, zowel als alle voormalige aandeelhouders, doen daarmee afstand van hun bezit. De structuur (per 26 januari effectief), houdt in dat er nog maar één aandeelhouder met zeggenschap is – de steward – en dat is Stichting Sprinklr Impact. Of zoals Loorbach en Van Straaten het zeggen: ‘Sprinklr is nu van zichzelf’.
Niets of niemand mag het enige doel van Sprinklr in de weg staan en dat is ‘het vergroten van biodiversiteit’, de steward, die stichting dus, moet daarop toezien. Loorbach en Van Straaten – nu directeuren van Sprinklr B.V. – worden in feite gecontroleerd door de steward. Ze hebben net als de andere aandeelhouders afstand genomen van hun eeuwige winstrecht. Super merk-activistisch of volledig van lotje getikt?
Niet meer ingrijpen zonder kennis van zaken
De nog vrij onbekende bedrijfsstructuur, steward ownership, betekent in de kern twee dingen. Ten eerste moet de winst die het bedrijf genereert de missie dienen. De winst van het bedrijf wordt niet geprivatiseerd, maar wordt geherinvesteerd in het bedrijf of uitgegeven in lijn met de missie. Sprinklr: ‘Eventuele aandeelhouders en oprichters worden gecompenseerd voor de investeringen die ze hebben gedaan, maar met een gemaximeerd dividend of opbrengst.’ Het tweede kenmerk is zelfbestuur: alle belangrijke beslissingen worden bij Sprinklr vanaf nu genomen door mensen die dagelijks in het bedrijf werken. Loorbach: ‘Da's toch logisch, zou je kunnen denken, maar dat is lang niet bij alle bedrijven op deze manier geregeld. Vaak is er een bestuur op afstand dat groots kan ingrijpen, zonder echt kennis van zaken te hebben.’
Steward Ownership gaat uit van de kracht en kennis van de eigen organisatie. Loorbach van Van Straaten mogen bijna alle beslissingen zelfstandig nemen. En dat geldt evengoed voor de directeuren die hen in de toekomst zullen opvolgen.
Zelf het merk zijn
Hoe Loorbach en Van Straaten hun aandeelhouders zover gekregen hebben om afstand te doen van hun eerdere eigendomsrechten, daar komen we op. Eerst iets meer context. Sprinklr, dat dus uitsluitend biologische planten verhandeld via de webshop sprinklr.co (in samenwerking met slechts een handvol telers), timmert al een paar jaar aan de weg, wat leidde tot een omzet van 1,9 miljoen euro in 2022. Biologisch is klein in de plantensector, nog niet eens een procent ten opzichte van het geheel, maar het marktaandeel van Sprinklr binnen biologisch wordt door Loorberg en Van Straaten wel op ‘tientallen procenten’ ingeschat.
Dat het aandeel biologisch zo moeizaam groeit, heeft onder meer met het prijsverschil te maken. Van Straaten schat in dat bio-planten anderhalf keer zo duur zijn, maar wie prijzen online vergelijkt, ziet dat biologisch eerder twee á drie keer zo duur is dan gangbare planten.
Sprinklr is volgens Loorbach en Van Straaten zo succesvol omdat ‘zij zelf het merk zijn’. ‘Er is geen receptuur, geen “gouden marketinggreep”, wij hoeven onze purpose niet te verzinnen, dat maakt het makkelijk om ons verhaal te vertellen.’ Maar het tweetal maakte wel een duidelijke marketingkeuze door zich louter te richten op de “diepgroenen”. Het brede publiek laat Sprinklr links liggen, ‘we richten ons op de doelgroep die al overtuigd is van een duurzame manier van leven, dat zorgt voor scherpe keuzes.’
Iedere plant
Hoe ambitieus Loorbach en Van Straaten ook in hun missie – biodiversiteit vergroten - staan (het ‘weggeven’ van het eigen bedrijf is nogal een offer), toch wordt die missie niet verder gespecificeerd. ‘We hebben wel doelen in hoeveel vierkante meters we willen vergroenen en de hoeveelheid kwekers waarmee we willen uitbreiden, maar het gaat ons hoofdzakelijk toch om het lopen in de juiste richting. Met iedere plant komen we dichterbij.’
Het nieuwe nieuw
Initiatieven die zouden moeten helpen om de wereld te transformeren tot een schone, veilige en duurzame plek, volgen elkaar in rap tempo op. B Corp, een certificering voor bedrijven en merken die betekenisvol ondernemen, is daarin een van de meest prominente geluiden. Daar willen Loorbach en Van Straaten niets op afdingen, maar steward ownership is fundamenteel anders omdat het gaat om een radicale structuurverandering van je bedrijf. ‘Die structuur is duurzaam. Die overleeft mensen, verhuizingen, et cetera. Als je steward ownership de default maakt, dan kan je missie, je ambitie, je raison d’être nooit verwateren. Anders kan je er vergif op innemen dat dat wél een keer gebeurd.’
Dat je er niets aan overhoudt...
Dat klinkt als een duidelijk, concreet en groot voordeel van steward ownerschip. Maar wat zijn de nadelen? En dan specifiek in het geval van Sprinklr? Daar hoeft Van Straaten niet lang over na te denken. ‘Dat je er niets aan overhoudt; je kan niet meer rijk worden. Er is natuurlijk een schaal waarin je dat kunt vaststellen, van gemaximeerd rendement naar minimum rendement, maar het grote schip met geld komt in geen geval meer binnenvaren.’ Een ander nadeel is volgens Loorbach dat je als bedrijf minder aantrekkelijk bent voor investeerders. ‘Veel investeerders willen 10 inleggen en er 100 uithalen. Dat type investeerders zien wij niet meer, we hebben een kleinere pool om uit te kiezen. Het voordeel daarvan is weer wel dat je geen investeerders aantrekt met tegengestelde belangen; de neuzen staan dezelfde kant op.’
En nog iets. Het proces naar steward ownership toe is moeilijk. Van Straaten: ‘Er zitten veel dingen in die juridisch ongebruikelijk zijn, dus moet je allerlei vragen beantwoorden die anders niet gesteld worden. Voor de notaris was het bijvoorbeeld ingewikkeld dat de winst niet naar aandeelhouders gaat. We zijn echt aan het pionieren. En we willen onze ervaringen heel graag delen om anderen op weg te helpen. We delen onze statuten, alle ins en outs, zeg maar open source. Iedereen kan bij ons aankloppen!’
Snelle groei? Nee, andere groei
Maakt de nieuwe structuur snelle groei van het bedrijf ook moeilijker? ‘Nou ja, het is een ander soort groeipad’, zegt Loorbach, ‘we zullen absoluut blijven groeien, maar organisch.’ Maar is dat niet erg dan? Het aandeel biologische planten moet idealiter toch snel groeien? For the good cause? ‘Ja en nee’, zegt Van Straaten, ‘snelle groei is ook dure groei, het is ontregelend. En het nadeel is ook dat je dan over tien jaar verkocht bent, investeerders hebt die tien keer de inleg terug willen. Wij groeien liever van tevreden klant naar tevreden klant.’
