Premium

Het morele falen van de Bookings en KLM's: 'Er is een cultuur van wegkijken'

Frank Peters over maatschappelijke verontwaardiging, ethische keuzes en 'het goede doen'.

Frank Peters
Frank Peters tijdens een interview met 7ditchesTV

Daf, Adecco en Atos die hun hand ophouden voor overheidssteun om die via hun internationale concern als winstuitkering uit te betalen aan de aandeelhouders; het verbaast Frank Peters weinig dat dit soort praktijken voortkomt, ook al wekken ze zoveel woede op.

Peters: ‘Je zag het ook bij Booking.com, dat miljarden winst uitkeerde aan zijn shareholders, maar later evengoed een beroep deed op staatsteun. Of KLM dat het topmanagement bonussen wilde uitkeren, ondanks het staatsinfuus. Deze ondernemingen vinden ook echt dat ze daar het recht toe hebben.’

Hoe kan het toch dat ondernemingen en organisatie zo uit de bocht vliegen? Zelfs als ze de mooiste zinnen over purpose en ethisch ondernemen op papier hebben gezet. Wie de site van Atos bijvoorbeeld bekijkt krijgt pagina’s met ronkende zinnen over de maatschappelijke rol van het bedrijf.

Frank Peters verdiepte zich in de ethische component van ondernemen, voerde daar gesprekken over met filosofen en legde die vast in het boek ‘Het juiste doen als niemand kijkt’ dat onlangs verscheen. Hij vermoedt dat een slecht ontwikkeld eigen waardenstelsel de oorzaak is van veel keuzes die tot zoveel ophef leiden. Het 'gaan voor de aandeelhouders' is bij negen van de tien bedrijven leidend, stelt hij.

Peters: ‘Er zijn veel ondernemingen die zich in hun ethische keuzes laten leiden door de wet- en regelgeving. Om eerlijk te zijn: dat telt allemaal niet meer. Een topman heeft volgens zijn contract misschien recht op een bonus, een subsidie kan juridisch terecht zijn toegekend, de omgeving heeft echter hogere ethische verwachtingen. En dan is er in deze tijd van transparantie en sociale media binnen no time grote maatschappelijke verontwaardiging.’

Advertentie
advertisement
JM: Dat zullen deze ondernemingen zich toch realiseren?
FP:

‘Dat valt tegen. Vaak is er een soort wegkijkcultuur waarbij de top vooral managers om zich heen heeft verzameld die een beetje hetzelfde zijn als zij. Het praat toch makkelijker met medestanders. Terwijl je, als je een besluit neemt of overweegt om financiële staatssteun wel of niet terug te betalen, dat intern kritisch moet bespreken. Bij ieder ethisch besluit schaad je ergens een belang van een ander. Je moet weten waarom je dat doet, een afweging maken en die proactief delen.’

JM: Dat is niet iets waar ze graag mee te koop lopen natuurlijk. ​​​​​​​
FP:

‘Dat klopt, maar toch is het essentieel. Laat zien dat je snapt dat er weerstand is en leg uit waarom je toch je besluit hebt genomen. Dat is wat anders dan pas reageren als een paar journalisten de jaarcijfers zijn ingedoken. Het is toch opmerkelijk dat deze bedrijven dat niet zo hebben ingeschat, want je kon op je vingers natellen dat in deze tijd er met extra interesse naar de financiële cijfers zou worden gekeken.’

JM: Wat zegt dit over al die purpose-voornemens en woorden over ethiek van ondernemingen?
FP:

‘Veel, die worden minder in gedrag vertaald dan je mag verwachten. Er is de afgelopen jaren onderzoek gedaan naar de merkwaarden van de top-500 bedrijven in de wereld. Voorheen waren de leidende begrippen altijd kwaliteit en innovatie, maar tegenwoordig staat integriteit met stip op 1 als belangrijkste merkwaarde. Amerikaans vervolgonderzoek laat echter zien dat dit in 90 procent van de gevallen inhoudelijk en qua cultuur geen enkele betekenis heeft in ondernemingen. Het is echt een loos begrip. Hetzelfde zie je bij de zogenoemde purpose. Dat blijkt uit onderzoek ook niet meer zo hoog op de agenda te staan van de cmo’s. Marketeers hebben dat gezien als marketingtool, terwijl het natuurlijk een van de fundamenten onder een onderneming is.’

JM: Dat lijkt weinig hoop te bieden voor de toekomst?
FP:

‘Nou, ik denk dat de grote druk van de buitenwereld wel zorgt dat amoreel gedrag serieuzer wordt aangepakt. Dat zie je bijvoorbeeld bij de Belastingdienst, waar twee Kamerleden ervoor hebben gezorgd dat daar nu echt wat zal gaan veranderen. Ik denk dat integriteit de driver zal zijn voor ander gedrag binnen ondernemingen, meer dan purpose dat zal zijn. Integriteit wordt veel meer door de bestuurders omarmd, purpose is meer iets voor de marketeers.’

JM: Er zijn ook goede voorbeelden. Auping liet weten de volledige NOW-bijdrage wel terug te storten.
FP:

‘Dat klopt, het is een B-Corp-onderneming en heeft zijn ethische waarden ook echt in de bedrijfsvoering en het gedrag ondergebracht. Ik vind het een goed voorbeeld van hoe het ook kan. Het is daar intrinsiek aanwezig.’

JM: Je boek heet ‘Het juiste doen als niemand kijkt’. Auping is wel actief met zijn keuze naar buiten getreden. Het wekt daarmee wellicht de indruk het ook voor de bühne te doen?
FP:

‘Daar vind ik in dit geval ook niks mis mee. Auping kan zo laten zien dat er ook andere keuzes te maken zijn dan die van de Adecco’s en Bookings. Als alleen slecht gedrag naar buiten komt wordt dat de impliciete norm, en dat lijkt me niet wenselijk. Ik denk dat we juist veel hebben aan de ondernemingen die de aandacht krijgen voor de keuzes die ze maken, zoals Unilever dat structureel werkt aan duurzamer en ethisch ondernemen.’

JM: Waar moeten bedrijven eigenlijk beginnen als ze ‘het juiste’ willen doen?
FP:

‘Het vertrekpunt is dat ze bepalen wat de missie van de organisatie is en met welke waarden en normen ze willen werken. De vraag: wat wil je voor wie betekenen? Alle besluiten zul je daaraan moeten toetsen, de waarden moeten in de cultuur worden ingebed. Dat is een enorme opdracht natuurlijk, want het gaat niet alleen om de bovenstroom – de formele procedures en afwegingen – maar ook om de onderstroom van de onderneming, de informele manier waarop mensen met elkaar omgaan.’

JM: Hoe krijg je dat voor elkaar?
FP:

‘Vooral via het middenmanagement. We gaan er altijd maar vanuit dat de top, de ceo daarin bepalend is, en natuurlijk is Paul Polman belangrijk geweest bij Unilever. Maar in een interessant onderzoek uit de VS is gekeken naar wie het meeste invloed heeft op het ethische gedrag van de ondernemingen. Dan gaat het toch om de managers die het dichtst staan bij de werknemers en dagelijks het voorbeeld geven. Een medewerker van KPN kent de ceo eigenlijk alleen maar uit de pers of via interne presentaties eens per kwartaal, terwijl hij voortdurend ziet hoe de lijnmanager zich gedraagt. Daar identificeert hij zich mee, daar begint de verandering.’

Het juiste doen als niemand kijkt.

Lessen uit de ethiek en filosofie voor integer leiderschap

Frank Peters

Een uitgave van Frank Peters & Boom uitgevers Amsterdam, Eerste druk, april 2021, ISBN 9789024438327, ISBN e-book 9789024438334

premium

Word lid voor € 1,-

Om dit artikel te kunnen lezen, moet je lid zijn van Adformatie. 15.000 vakgenoten gingen jou al voor! Meld je ook aan en betaal € 1,- voor de 1e maand.

Ja, ik wil lid worden

Plaats als eerste een reactie

Advertentie