Op een strategisch overleg twee jaar geleden werd ik, door heel even de vergadering te verlaten voor een wc-bezoek, door de rest van mijn partners benoemd tot chef HR. Ik vond het op het eerste gezicht een even gruwelijk vooruitzicht als degene die hun kans grepen om deze rol uit hun portefeuille te houden.
Toch ben ik langzamerhand meer en meer van deze rol gaan houden. Misschien juist omdat het managen en ontwikkelen van talent allemaal met psychologie en gedrag te maken heeft. Het succes van elke onderneming is de som van de denkkracht, verbeeldingskracht, doe-kracht en samenwerkingskracht die het weet op te wekken uit haar mensen.
We zijn HR gaan verwarren met functioneringsgesprekken en loonstrookjes, terwijl het eigenlijk gaat over de motor van elk bedrijf en het onderhoud daarvan
Dat creatieve ondernemingen het aantrekken, koesteren, doorgroeien en behouden van talenten niet als één van de belangrijkste leiderschapstaken behandelen, is mij een raadsel.
We zijn HR gaan verwarren met functioneringsgesprekken en loonstrookjes, terwijl het eigenlijk gaat over de motor van elk bedrijf en het onderhoud daarvan.
Eén van de vraagstukken waar ik lang mee geworsteld heb is: hoe ik kan bepalen of iemand klaar is voor promotie. Baseer ik me op anciënniteit? Kwaliteit van het werk? Omzet en winst die iemand gedraaid heeft? Of door externe factoren als talent, schaarste of inflatie?
Ik ben uiteindelijk op een simpel criterium uitgekomen: Iemand maakt promotie omdat hij/zij nieuw gedrag vertoont die voor de groei van de onderneming zeer waardevol is.
Deze simpele regel maakt het veel makkelijk om te besluiten wanneer een senior kan promoveren naar director. Mijn definitie van een director is iemand die alle stakeholders dingen kan laten doen: Een director kan collega’s die vastzitten in een project helpen om uit de impasse te geraken. Een director kan de directie of ondernemers in beweging te krijgen om te investeren in optimalisatie en innovatie. Een director kan klanten het vertrouwen geven om meer opdrachten neer te leggen. En een director kan nieuwe mensen aanwerven en ontslaan vanuit de cultuur van het bedrijf.
Dat zijn gedragingen die niet iedereen in zich heeft, hoe goed ze ook zijn in de inhoud van hun werk. We hebben veel te vaak de neiging om mensen omhoog te promoveren als beloning voor hun uitstekende werk. Maar we promoveren ze daarbij vaak naar een rol waar ze totaal niet geschikt voor zijn.
Als je niet weet welke gedraging nodig zijn om je onderneming te doen groeien, ga je iedereen promoveren puur om ze te houden. Zelf ren je dag en nacht om ervoor te zorgen dat ze genoeg werk hebben en zich gewaardeerd voelen. Voor je het weet is je rol om een beest te voeden dat steeds meer honger heeft.
Als je mensen alleen promoveert tot director voor de gedragingen die de onderneming doen groeien, dan kan je én je vak-experts koesteren én je mensen die het in zich hebben sneller laten doorstromen, ongeacht hun leeftijd of anciënniteit.
Tom De Bruyne
Founder SUE Behavioural Design
