'Een prachtige merkbelofte als "Alles voor een glimlach"kan door één geïrriteerde collega tenietgedaan worden'
Damla Kartal
Deze week is Damla Kartal, marketingdirecteur in familiebedrijf totaalBED, auteur van Het lef om te doen (over carrière en persoonlijke groei), keynote spreker, podcasthost en dagvoorzitter, curator van Random Pic(k) of the Day for a Week.
Vijf dagen lang deelde zij haar inspiratie op de LinkedIn-pagina van Adformatie, à één bijdrage per dag.
Hier zijn haar 5 bijdragen van de week:
1. Leiderschap: een team dat wil winnen, moet durven verliezen.
'Het is vrijdagavond en de categorie documentaires op Netflix heb ik inmiddels uitgespeeld. Op mijn beginscherm wordt Mourinho getoond. Een man die ik natuurlijk wel ooit voorbij heb zien komen, maar door mijn desinteresse in voetbal nooit gevolgd heb. Zijn intrigerende houding zorgt ervoor dat ik op play druk en om twee uur 's nachts klap ik mijn laptop dicht. De volgende ochtend bel ik mijn schoonbroer, tevens ex-assistent-trainer bij Feyenoord (Etienne Reijnen, red.). Ik spreek mijn verwondering uit over wat er achter de schermen gebeurt en dat hij mij eerder had mogen vertellen dat voetbal blijkbaar hierover gaat. Hij tipt mij de documentaire van Pep Guardiola. Een man waar ik tot gisteren niks over wist. Ik open Prime Video en voordat ik het weet ben ik weer vier uur verder.
De documentaires zijn totaal verschillend en de mannen ook. Hun leiderschapsstijl, uitbarstingen langs het veld en communicatie. Je kan er veel van vinden, maar één ding spat bij beide mannen van het scherm: passie voor het vak. Hun standaard is hoog en ze willen winnen. En terwijl ik ze in de kleedkamer zie, merk ik dat ik met enige jaloezie kijk naar wat leiderschap ook kan zijn.
We vragen om passie, maar organiseren op beheersing.
Maandagochtend klap ik vanuit huis mijn laptop open. Mijn prioriteiten staan onder elkaar en ik begin met mijn eerste analyse. Sluit daarna aan bij de maandagmeeting, werk vervolgens aan de plannen voor Q4 en bespreek tussendoor hoe de marketing- en e-commercewereld er over drie jaar uit kan zien. Een maandag als elk ander.
We zijn met Totaalbed inmiddels uitgegroeid tot 26 winkels en werken toe naar landelijke dekking. Ondernemerschap, eigenaarschap en bevlogenheid zitten diep geworteld in ons familiebedrijf. We willen dat mensen verantwoordelijkheid voelen voor het resultaat en de extra stap zetten als het nodig is. Tegelijkertijd zie ik dat we doen wat veel bedrijven doen. Focussen op processen, het introduceren van dashboards, doelen stellen en businesscases uitwerken voor besluitvorming. Logisch, groei vraagt om schaalbaarheid en structuur. En hoe hoger je in de organisatie komt, hoe beter we ons leren beheersen. Voorzichtig formuleren, eerst luisteren en niet emotioneel reageren.
Maar na dit weekend blijft één vraag door mijn hoofd spelen: wanneer zijn we professionaliteit gaan verwarren met niet laten zien hoe graag we willen winnen? Zeker binnen ons vakgebied, marketing. Ons vak heeft passie nodig. Je moet geloven in iets wat nog niet bewezen is. Iets durven waarvan de uitkomst onzeker is. En tegelijk bouwen aan een basis die elke dag consistent presteert. Vraag ik het team ondernemerschap, creativiteit en lef terwijl ik een omgeving creëer waar ik onzekerheid probeer te verkleinen? Verwacht ik dat het team wil winnen, terwijl ik ze vooral train om niet te verliezen?
We zijn goed geworden in niet verliezen.
Marketing is de afgelopen jaren op verschillende vlakken geprofessionaliseerd. We kunnen alles meten, testen voor een lancering, voorspellen resultaten, optimaliseren op conversie – en maken businesscases voordat we investeren. Veel hiervan heeft ons vak beter gemaakt. Maar elke stap waarmee wij het risico proberen te verkleinen, beïnvloedt het gedrag van het team. Als elke campagne minimaal hetzelfde resultaat als vorig jaar moet halen, wat gebeurt er dan met het nieuwe idee waarvan we het resultaat niet weten? Als elke nieuwe propositie de plank kan misslaan, wanneer doen we het dan toch omdat we erin geloven? Langzaam gaan mensen op safe spelen en we kiezen voor wat eerder ook heeft gewerkt. Het concept waar we de resultaten van kennen en kleine A/B-testen die we innovatie noemen. Niet omdat mensen geen lef hebben, maar omdat mensen hun gedrag aanpassen aan de omgeving waar ze in werken.
Bij Mourinho en Pep zou precies hetzelfde gebeuren, als zij niet zouden zeggen: We moeten winnen, maar: Zorg dat we niet verliezen. Het team gaat verdedigen, de bal terug en niemand sprint onverwachts naar voren om toch te scoren. Binnen organisaties noemen we dat risicobeheersing. Maar als je als team wilt winnen, dan moet je als leidinggevende in ons vak bereid zijn om af en toe te verliezen.
Veiligheid betekent niet dat alles goed genoeg is.
De rust is misschien wel het meest blijven hangen. Spelers komen gefrustreerd de kleedkamer binnen en in no time wordt er besproken wat er verkeerd ging. Hier stond je verkeerd, hier had je eerder moeten bewegen en hier geef je te veel ruimte. Dit moet de tweede helft anders. Niemand hoeft te wachten op de bila volgende week of het beoordelingsgesprek over zes maanden. Feedback is direct, niet op de persoon maar op gedrag, de standaard is hoog en de spelers worden daarna weer naar het veld gestuurd. Ik snap dat topsport geen kantooromgeving is. Maar het principe legt wel iets bloot. We praten in teams vaak over psychologische veiligheid. Mensen moeten zich kunnen uitspreken, vragen kunnen stellen en fouten durven maken. Maar het creëren van veiligheid betekent niet dat alles goed genoeg is. Je kunt hoge standaarden hebben en iemand ruimte geven om fouten te maken. Je kunt zeggen dat iets niet goed genoeg is, zonder te zeggen dat de persoon niet goed genoeg is. Dit is wat goede feedback hoort te doen. En als je het goed doet, geeft het juist vertrouwen. Want ik deel met jou wat er verkeerd ging, omdat ik ervan uitga dat jij in staat bent om het daarna anders te doen. En dit heb je nodig om dat te kunnen doen, om te kunnen winnen.
Cultuur wordt zichtbaar bij verlies.
Elke leider kan zeggen: Je mag hier fouten maken. Maar of dat echt zo is, wordt pas zichtbaar als een fout gemaakt wordt. Wanneer een campagne waar jaren aan gewerkt is toch tegenvalt. Wanneer een experiment geld heeft gekost, en toch niets oplevert. Of wanneer een herpositionering niet aanslaat. Wat gebeurt er op die momenten? Krijgt degene die verantwoordelijk was opnieuw de ruimte om een beslissing te nemen? Kijken we eerst naar wat we ervan hebben kunnen leren? Net als de voetballers die er elke week weer staan? Of bouwen we extra controle in om te voorkomen dat het nog een keer gebeurt?
Dat is waar gedrag in teams ontstaat. Als verlies automatisch leidt tot minder vertrouwen, meer controle en minder autonomie, dan gaat je team vanzelf op safe spelen. En juist binnen marketing is dat gevaarlijk. Tegenvallende resultaten voor campagnes, experimenteren en creatieve ideeën zijn inherent aan ons vak. We proberen immers iets te creëren wat er gisteren nog niet was. Misschien moeten we daarom als leiders niet alleen duidelijk maken welke KPI’s gehaald moeten worden, maar ook waar iets mag mislukken. Waar weten we inmiddels dat iets werkt en verwachten we consistentie? En waar geven we het team ruimte om iets te proberen waarvan we nog niet weten wat het gaat opleveren? Want als er binnen een marketingteam nooit iets mislukt, is de vraag niet langer alleen hoe goed het presteert. De vraag is of het team überhaupt nog iets probeert wat kan mislukken.
Morgen staan we er weer.
Na twee mooie avonden van voetbaldocumentaires, ben ik nog steeds geen voetbalfan. En Mourinho en Pep doen ook genoeg dingen waar ik niet van in de ban ben. Maar ik kijk wel anders naar leiderschap. Het is fascinerend om te zien hoe duidelijk zij zijn over het feit dat ze willen winnen. Niet alleen in woorden, maar ook in gedrag. Ze stellen hoge eisen, kijken naar wat er fout gaat en spreken mensen aan. Daarna staan ze weer op het trainingsveld. Week op week, dag na dag.
En misschien is dat wel de belangrijkste taak van een leider binnen marketing: een team bouwen dat ontzettend graag wil winnen, zonder bang te zijn om te verliezen. Want als we alleen nog durven spelen om niet te verliezen, verliezen we uiteindelijk precies datgene waarvoor ons vak ooit aan tafel werd gevraagd: iets zien wat er nog niet is, erin geloven en anderen meekrijgen om het te proberen.
2. De merkwaarde die niet in je business case staat – 'Een stukje magie is bij Starbucks verdwenen'
Minstens één keer in de week rij ik vanuit Amsterdam richting Hattemerbroek, waar het hoofdkantoor van totaalBED is gevestigd. Net voor de A28 maak ik mijn vaste stop bij Starbucks. Als ik de auto parkeer, ben ik al aan het nadenken over mijn naam. Elke week kies ik een andere. Soms gewoon Damla, andere weken is het Boss of Nono. Afhankelijk van hoe ik mij voel op dat moment. De barista achter de kassa weet inmiddels dat het een uitgekozen naam is. Hij vraagt hoe hij het moet spellen, schrijft het met een knipoog op mijn beker en voegt er vaak een bericht of tekening aan toe. Met een grote glimlach loop ik naar buiten, ik stap de auto in en voordat ik wegrijd maak ik een foto. De afbeelding gaat naar vriendinnen, met twee woorden erbij: Happy Tuesday!'
Elke week hetzelfde ritueel. Tot deze week. Vol ongeloof neem ik mijn White mocha grande aan. Geen handgeschreven naam, geen bericht en geen tekening. Op een geprinte sticker staat mijn naam, bestelling en een QR-code gedrukt. Ik stap in de auto, geen foto naar vriendinnen en heb precies 45 minuten om erover na te denken. De koffie smaakt hetzelfde, maar toch ook weer niet. Een stukje magie is verdwenen.
Meetbaarheid wint
Efficiency is misschien wel het meest besproken onderwerp in organisaties. Hoe kunnen we sneller, consistenter en goedkoper werken? Als dit al niet een onderwerp was binnen een organisatie, heeft AI het extra lading gegeven. Elke stap in een organisatie wordt grondig geanalyseerd, stappen in Excels verwerkt, we berekenen hoeveel tijd het kost en bepalen vervolgens wat technologie kan overnemen. Logisch en van deze tijd. En ik doe eraan mee.
Ik weet niet waarom Starbucks hiervoor gekozen heeft en ook niet of efficiëntie de reden is. Maar precies daarom is het interessant om het als gedachte-experiment te gebruiken. Stel dat Starbucks heeft gedacht: een naam opschrijven kost twintig seconden. Vermenigvuldig dit met duizenden bestellingen per dag. Zet in een kolom erbij hoeveel tijd dit per dag kost (inclusief het verkeerd spellen) en bereken vanuit die tijd hoeveel extra klanten je het had kunnen helpen. Hier heb je de impact, een heldere businesscase.
Maar wat als je in dezelfde spreadsheet kon zetten wat mijn glimlach waard is? Of de impact van de foto die ik elke week met vriendinnen deel? Of dat kleine moment waarop een internationaal merk, dat iedere dag miljoenen koffies verkoopt, mij toch in twintig seconden het gevoel geeft dat het speciaal voor mij gemaakt is? Dan wordt het ingewikkeld.
Het proces is inderdaad efficiënter geworden en dat kunnen we meten. Maar het probleem is dat wat we niet kunnen berekenen automatisch geen economische waarde toegekend krijgt.
Niet iedere inefficiëntie is verspilling
We hebben het bouwen van een merk redelijk ingewikkeld gemaakt. Ik zit nu zelf in het traject om de positionering van totaalbed aan te scherpen en ik zie het van dichtbij. Het hele merkboek wordt opgebouwd: van merkpijlers tot cultuurwaarden, gedragingen, purpose, missie en visie. Verschillende stakeholders zitten bij elkaar en de gesprekken gaan voornamelijk over de emotionele associatie die we moeten oproepen. En ja, dit is de basis, daar twijfel ik als marketingdirecteur niet aan. Maar soms zit de reden waarom iemand van een merk houdt of bij een merk koopt niet in de grote woorden. Soms zit het in die twintig seconden. Een medewerker die je naam vraagt, een grapje maakt en iets op een beker schrijft wat onverwachts is. Vanuit een proces lijkt dit inefficiënt en vanuit operatie inconsistent. Maar vanuit een klant kan dit precies zijn waarom iemand met een glimlach naar buiten loopt.
Als we erkennen dat dit ook merkwaarde is, moeten we anders kijken naar efficiëntie. Dan is niet elke inefficiëntie verspilling, maar produceren sommige inefficiënties juist merkwaarde. Dat betekent niet dat we inefficiënte processen moeten laten bestaan. Maar het betekent wel dat we voor het optimaliseren van een proces de functie van een handeling vanuit de klant moeten bekijken. Want als je alleen kijkt naar wat een stap jou kost, zie je niet wat diezelfde stap jou oplevert.
Wat automatiseren we bewust niet?
Die vraag wordt de komende jaren alleen maar belangrijker. In veel organisaties gaan de gesprekken op dit moment over AI en productiviteit. Hoe kunnen we meer produceren en minder tijd? Welke werkzaamheden kunnen we verwijderen en welke processen zijn overbodig? Logisch vanuit elke afdeling in de organisatie. Hetzelfde mechanisme zien we ook in de klantreis. De mogelijkheden zijn eindeloos. Zowel in winkels als online, als binnen de klantenservice kunnen we elk klantcontact efficiënter maken.
We weten inmiddels dat alles wat in stappen uit te leggen is, door technologie vervangen kan worden. Ik ben daar niet tegen, integendeel. Maar daarom is, vind ik, het volgende vraagstuk minstens zo belangrijk: Wat vinden we als merk voldoende waarde creëren om het bewust te beschermen en juist niet te automatiseren?
In een algoritmische wereld verschuift de aandacht van het kanaal naar het moment
Dat iets technisch mogelijk is, betekent niet dat het ook strategisch wenselijk is. Waar voegt snelheid iets toe aan de klant en waar wil de klant helemaal geen mens meer nodig hebben? Waar zitten de kleine momenten van aandacht, verrassing en vertrouwen? En wat gebeurt er met de klantervaring als we juist die momenten automatiseren?
Niet omdat menselijk handelen per se beter is, maar omdat sommige momenten een functie hebben, die verder gaat dan de handeling zelf. Dit is waar een merk gebouwd wordt en waar je merkstrategie concreet wordt. Niet wat in ons merkboek staat, maar in wat we willen beschermen, juist als efficiëntie en de rest van de organisatie iets anders van ons vragen.
Wat betekent dit voor de klant? Aan de hand van een fictief persbericht
Bij Amazon leer ik hoe je klantdenken kan doorvoeren in besluitvorming. Voor de lancering van elke nieuwe feature schrijf je een PR FAQ. Altijd. Een fictief persbericht waarin je beschrijft wat een nieuwe ontwikkeling de klant daadwerkelijk gaat brengen. Je onderbouwt het met minstens tien pagina’s aan bijlagen en tijdens de vergadering wordt elke steen omgedraaid. Alles wat onduidelijk is, wordt in hoog tempo afgevuurd: is dit echt vernieuwend? Welke frictie lost het op? Wat is het langetermijnvoordeel voor de klant?
Wat mij daarvan vooral is bijgebleven, is niet het document zelf, maar het gedrag dat zo'n manier van werken creëert. Ongeacht het onderwerp, de afdeling of functie was er altijd iemand die vroeg: wat betekent dit voor de klant? En die vraag hebben we nu harder dan ooit nodig.
Finance kan het rendement berekenen, Operations kan processen efficiënter maken, IT maakt het schaalbaar en mogelijk, en HR bewaakt het welzijn van de medewerkers. Allemaal belangrijke perspectieven en allemaal nodig om een goede beslissing te nemen en een organisatie gezond te houden. Alleen zit de klant zelf niet bij die vergadering. De glimlach staat niet in de spreadsheet, het onverwachte bericht op een beker heeft geen eigen KPI en merkwaarde laat zich niet zo makkelijk terugrekenen als twintig seconden tijdswinst.
De taak van marketing is daarmee niet om efficiëntie tegen te houden. Het moet ervoor zorgen dat ook de onmeetbare waarde die dreigt te verdwijnen onderdeel wordt van de businesscase. Hoe? Na de vraag ‘wat levert dit ons op’ hoort wat mij betreft een standaard tweede vraag: ‘Wat verliezen we hiermee voor de klant?’
Klantgericht werken wordt pas interessant als het schuurt
Klantgericht werken is makkelijk wanneer klantbelang, efficiëntie en rendement dezelfde kant op gaan. Maar in de komende jaren gaan ze steeds meer botsen en dan wordt het interessant. Wanneer finance een sterke businesscase heeft, operations sneller kan werken en technologie iets kan overnemen.
Marketing hoeft niet iedere beslissing die de klant raakt te nemen. Maar marketing moet er wel voor zorgen dat de klant onderdeel blijft van iedere beslissing die de klant raakt.
En misschien is dat wel een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van de huidige cmo. Niet alleen bouwen aan de redenen waarom mensen van een merk houden, maar ook herkennen wanneer je eigen organisatie precies die redenen dreigt weg te optimaliseren. Want de grootste fout die we nu kunnen maken is niet dat we te weinig automatiseren, maar dat we pas ontdekken waarom klanten van ons hielden nadat we het hebben weggeautomatiseerd.
3. Als iedereen alles kan weten, wat maakt iemand dan nog een goede marketeer?
Er liggen twee documenten op mijn tafel. Het eerste document is tot in detail uitgewerkt. Ik lees het drie keer om de juiste conclusies eruit te halen en wanneer ik de datapunten probeer te herleiden, loop ik vast. Er zit duidelijk veel tijd in, maar de auteur maakt het mij niet makkelijk. Ik leg mijn eigen cijfers ernaast en een half uur later heb ik mijn eigen conclusies getrokken. Dan open ik het tweede document en alles is perfect. De juiste KPI’s, helder geformuleerde conclusies en elk datapunt heeft een mogelijke verklaring. De inhoud lijkt sterk, maar als je langer in het vak zit dan weet je: dit is te perfect. De inhoud is specifiek, maar toch algemeen. De conclusie had voor elke andere retailer geschreven kunnen zijn. En trendverklarende ontwikkelingen binnen onze eigen organisatie zijn niet meegenomen.
Het ene document heeft uren werk gekost en de ander misschien tien minuten. Ik kijk uit het raam de A28 op en ben aan het denken: Als iedereen straks met één druk op de knop toegang heeft tot dezelfde kennis, analyses, conclusies en acties, wat maakt iemand nog een goede marketeer?
Kennis wordt de ondergrens, niet het onderscheid
Tijdens mijn carrière heb ik meer dan 200 sollicitanten tegenover mij gehad en vaak wist ik binnen een paar minuten welk type marketeer er zat. Merk en campagne, performance, e-commerce of CRM. Elk heeft een eigen expertise, taal en KPI's.
Opgebouwde kennis in combinatie met nieuwsgierigheid om te blijven leren, was jarenlang een belangrijk onderscheidend vermogen. En expertise blijft belangrijk, want dat heb je nodig om te beoordelen of de informatie die je ziet überhaupt klopt. Maar dit alleen is niet meer genoeg. Kennis op zichzelf is toegankelijk voor iedereen. Inclusief de trends, deze verklaren en acties bedenken. Een groot deel van het voorbereidende werk wordt nu voor ons gedaan; een groot deel van waar de uren aan gespendeerd werden. En daarmee verschuift het startpunt van het 'echte' werk.
Je begint na het antwoord
Stel dat een systeem je vertelt dat de conversie voor de derde week op rij daalt en dat branded traffic achterblijft. Dan is dat niet het eindpunt van de analyse, dan begint jouw werk pas echt. Waar we eerder uren en dagen nodig hadden om een totaalbeeld te schetsen, gaat het nu over begrijpen wat er is gebeurd.
Wat wat weet het systeem (nog) niet? Een missend product op voorraad, een concurrent die zijn mediabudget heeft verhoogd of de restyling van de winkels. Misschien speelt er binnen de organisatie iets wat nooit als datapunt in de analyse terecht is gekomen. AI kan verklaren en prioriteren op basis van de informatie die het heeft. ‘Een goede marketeer moet juist herkennen welke context ontbreekt.’
Dit vraagt iets anders van marketeers (en eigenlijk van elk ander beroep): nieuwsgierigheid, de behoefte hebben om te begrijpen waarom iets gebeurt. Ook als het meest 'logische' antwoord op je scherm staat. Doorvragen, zelf verbanden leggen en daarmee ook vaak concluderen dat de eerste conclusie niet klopt.
Meer mogelijkheden maakt kiezen belangrijker Technologie geeft ons niet alleen steeds meer antwoorden, maar ook steeds meer mogelijke oplossingen. Wie kent het niet? Je hebt een probleem, vraagt om drie mogelijke oplossingen en voordat je het weet kijk je een uur later naar een lijst van vijftien opties onder elkaar.
Dat op zichzelf is niet erg. Het interessante is dat je toegevoegde waarde binnen een team en organisatie verandert. Dat zit niet meer in het aandragen van opties. Die hebben we niet alleen in overvloed, maar ze zijn ook goedkoop. Jouw waarde zit in de vraag: Welke oplossing is voor ons het meest relevant? Wat is het echte probleem? Waar zetten we mensen en middelen op in? Wat doen we bewust wel en niet?
Verder kijken dan ons dashboard
En daar komt de totale klantervaring bij. Ons vak gaat allang niet meer over campagnes en media. Een conversiedaling kan worden veroorzaakt door een voorraadprobleem. Een slechte review door een retourproces. Een succesvolle online campagne kan verwachtingen creëren die in de winkel niet waargemaakt kunnen worden. En een prachtige merkbelofte als "Alles voor een glimlach" kan door één geïrriteerde collega tenietgedaan worden.
'Marketingproblemen' liggen steeds vaker buiten ons eigen marketingdashboard. Bijna iedere organisatie heeft inmiddels 'de totale klantervaring' in haar strategie staan. Maar hoeveel organisaties richten hun teams daar ook op in?
Daarom denk ik dat verbinden over afdelingen heen de belangrijkste kwaliteit van een marketeer van de toekomst wordt. Niet omdat je overal een expert in moet zijn, maar omdat je nieuwsgierig genoeg moet zijn om buiten je eigen deelgebied het antwoord te vinden. Als iedereen toegang heeft tot dezelfde kennis, dan verschuift hetgeen wat ons onderscheidt. Van weten naar begrijpen, van opties formuleren naar kiezen en van je eigen dashboard optimaliseren naar verbanden over afdelingen heen.
Het verschil zit niet meer in wie het meeste weet, maar in wie het meeste ziet (wat een ander mist), daarin keuzes durft te maken en anderen meekrijgt. Dat heet inzicht en leiderschap.
4. We willen de aandacht van de klant. Maar heeft de klant die van ons ook? – Marketeers staan te weinig stil bij wie de klant echt is
'Eén keer in de week ga ik de woonboulevard op. Ik bezoek één van de 26 totaalbed-vestigingen en combineer dat met concurrentieonderzoek. Afhankelijk van wat er op dat moment speelt, zoek ik de winkels vooraf uit. Deze week keek ik vooral naar winkelconcepten. We zijn onze eigen winkels aan het restylen, dus ik lette op prijscommunicatie, routing, campagnes, technologie en styling. Hoe wordt het merk doorvertaald naar de winkel? Wat valt op en wat werkt? Allemaal dingen die de klant ziet en die de aandacht van de klant moet krijgen.
Terwijl de dag vordert begin ik zelf naar iets anders te kijken. De mensen. Bij de ene retailer werd ik direct gegroet. Ik stel mij netjes voor, vertelde wat ik aan het doen was en het gesprek volgt vanzelf. In andere winkels loop ik minutenlang rond. Zonder dat ik aangesproken word, zonder oogcontact. Niet omdat het druk was, maar omdat hun aandacht ergens anders was.
Op weg terug naar huis blijft dat hangen. Niet omdat ik vind dat iedere klant binnen tien seconden aangesproken moet worden. En ook niet omdat dit een artikel over goede of slechte service moet worden. Het bleef hangen omdat een heel groot deel van ons vak uiteindelijk om aandacht draait. We willen dat iemand ons merk begrijpt, onze campagne ziet, de etalage moet opvallen, iemand moet stoppen met scrollen of een winkel binnenlopen. We optimaliseren alles om de aandacht te krijgen: van campagnes tot schermen en routing.
Maar dan gebeurt er iets interessants. De klant loopt daadwerkelijk binnen en we hebben zijn aandacht. Geven wij de klant dan net zoveel aandacht terug?
En dan bedoel ik niet een klant registreren wanneer die binnenkomt. En ook niet de standaardvraag stellen of iemand geholpen kan worden. Ik bedoel: zijn we dan nieuwsgierig naar waarom iemand er is? Begrijpen we wat er achter de vraag zit. En begrijpen we wat iemand probeert op te lossen?
Simpel gezegd: zien we iemand dan ook echt?
Na een dag op de woonboulevard weet ik: hier staan marketeers te weinig bij stil. Het betekent niet dat marketing verantwoordelijk moet zijn voor ieder klantcontact op de winkelvloer. Maar als wij zoveel tijd, geld en energie steken in het krijgen van de aandacht van een klant, kunnen we ons niet volledig losmaken van wat er gebeurt zodra we die aandacht hebben.
Als we zo graag gezien willen worden door de klant, kunnen we er op z’n minst mede voor zorgen dat die klant zich daarna ook gezien voelt.
5. Je rent van de ene ontwikkeling naar de andere en je wordt reactief – niet iedere trend vraagt om een reactie
Naast marketingdirecteur ben ik ook podcasthost (eerder was ik co-host van zelfhulppodcast 21Days) en dagvoorzitter. Ik word ingehuurd door bedrijven om events, podcasts en programma's te presenteren. Vaak op het raakvlak van waar ik elke dag mee bezig ben: business, leiderschap en marketing.
Afgelopen woensdagmiddag zat ik tegenover twee marketingexperts. Het gesprek ging over de veranderende wereld om ons heen, van tech tot consumentengedrag. En hoe marketingteams daarop kunnen anticiperen. Diezelfde middag open ik mijn LinkedIn en zie ik het geplande marketingevent van Adformatie voorbij komen met de vraag: 'Hoe blijf je als merk relevant in een retailwereld die razendsnel verandert?' En die avond heb ik een gepassioneerd gesprek met een familielid over alles wat de komende vijf jaar anders wordt. Hoe mensen zoeken, welke mediavormen gaan verdwijnen en welke ervoor terugkomen (die we nu nog niet kunnen voorspellen). Drie momenten met elk dezelfde vraag: wat gaat er veranderen en hoe spelen we daarop in?
Een belangrijke vraag, begrijp mij niet verkeerd. Maar niet de enige.
Die ene vraag die we missen
Vijf jaar lang heb ik bij Amazon van dichtbij gezien hoe je ook naar verandering kunt kijken. Niet door het negeren van consumentengedrag, maatschappelijke ontwikkelingen of technologie. Maar door één andere vraag ernaast te zetten. Een vraag die Jeff Bezos in verschillende gesprekken heeft aangehaald en die diep in de strategie van Amazon zat: Wat verandert er de komende tien jaar niet?
Voor Amazon was dit antwoord simpel: klanten willen lage prijzen, snelle levering en keuze. Niemand wordt op een dag wakker en denkt: het zou fijn zijn als Amazon duurder is geworden of langzamer gaat leveren. Dit wetende kon het team jarenlang investeren in precies die dingen.
In een wereld waar verandering een constante is, zijn we voortdurend aan het voorspellen. Terwijl een deel van ons strategische voordeel juist in datgene zit wat er tien jaar geleden al was en er over tien jaar nog steeds zal zijn.
Hebben we van middelen strategieën gemaakt?
Natuurlijk moet je weten welke veranderingen eraan komen en hoe je daarop gaat reageren. Als je niet mee verandert, word je ingehaald. Maar als marketingstrategieën beginnen met waar het beweegt, wordt het gevaarlijk. Je rent van de ene ontwikkeling naar de andere en je wordt vanzelf reactief.
TikTok groeit: wat is onze TikTok-strategie?
AI zoekmachines veranderen Search: wat is onze AI-strategie?
Online en offline moet integreren: wat is onze omnichannelstrategie?
Iedere ontwikkeling krijgt zijn eigen antwoord en strategie. Maar TikTok is geen strategie, AI is geen strategie en omnichannel ook niet. Het zijn middelen en ontwikkelingen die ons kunnen helpen een strategie ‘uit te voeren’. Onze strategie ligt een niveau hoger:
Welke waarde willen we voor onze klant creëren? Waar willen we om gekozen worden? Welk probleem willen we beter dan een ander oplossen? En welke keuzes maken we daarom wel en niet?
Pas daarna komt de vraag welke technologie, kanalen en middelen ons daarbij helpen. En hoe sneller de middelen veranderen, hoe belangrijker het wordt om scherp te hebben wat niet verandert.
Technologie verandert sneller dan de menselijke behoefte
Elke branche is onderhevig aan verandering. Maar onder al die veranderingen zitten zoals gezegd behoeftes die al jarenlang stabiel zijn. Ben je een bank? Dan willen mensen veiligheid, gemak en lage kosten. Een supermarkt? Beschikbaarheid, goede prijs en verse producten.
In mijn eigen branche is het niet anders, bedden: klanten willen slaapcomfort, goed geholpen worden en 'n goede prijs-kwaliteit. Dit was tien jaar geleden ook het geval. En over tien jaar ook. Niemand zegt over tien jaar: ik hoop dat mijn bed minder comfortabel is, dat ik slechter word geholpen bij het kiezen en dat ik veel meer betaal voor dezelfde kwaliteit.
Hoe iemand een bed gaat kopen over tien jaar, durf ik niet te voorspellen. Misschien begint het inderdaad bij technologie die voorspelt welk matras bij je lichaam past. En misschien ziet de winkel er totaal anders uit. We weten dit niet. We weten wel waar de klant naar verlangt tijdens de aankoop. En als de consumentenbehoefte leidend is, dan zou die behoefte het uitgangspunt van innovatie moeten zijn. En niet de technologie zelf.
Innoveren rondom wat niet verandert
Dit lijkt iets kleins wat ik benoem. Maar als we dit al zouden doen, dan zouden we in de praktijk andere gesprekken hebben.
Niet: hoe kunnen we AI inzetten? Maar: als keuzezekerheid belangrijk blijft, hoe kan AI klanten dan zekerder maken van hun keuze?
Niet: hoe maken we onze winkels moderner? Maar: als goed advies belangrijk blijft, hoe kunnen we dat proces en het vertrouwen versterken in de winkels?
En niet: welke processen kunnen we automatiseren? Maar: welke klantbehoefte mag door de automatisering niet geraakt worden?
De eerste vragen beginnen bij wat mogelijk is, de tweede bij de klant. Een verschil tussen achter een verandering aangaan of richting kiezen en koers houden.
We missen één slide in onze marketingstrategie
Marktontwikkelingen, concurrentie, persona's, technologie, trends en consumentengedrag staan in bijna elk strategisch marketingplan. Ik zou daar voortaan dus één (strategische) slide aan toe willen voegen: Wat verandert er niet?
Een simpele slide die de volgende vragen beantwoordt:
Welke drie klantbehoeften zijn over tien jaar waarschijnlijk nog steeds relevant?
Waar willen we dat klanten ons over tien jaar nog steeds om waarderen?
En welke investeringen kunnen we vandaag al doen waarvan we zeker weten dat ze dat versterken?
De vragen klinken simpel, maar het dwingt tot keuzes. Want dan is niet iedere nieuwe technologie automatisch relevant. Niet iedere trend vraagt om een reactie. En niet iedere efficiëntieverbetering is automatisch vooruitgang.
Misschien moeten we daarmee zelfs anders naar innovatie kijken. Niet beginnen met de mogelijkheden van een nieuwe technologie en daarna zoeken waar we die kunnen toepassen. Maar beginnen met iets waarvan we weten dat de klant het waarschijnlijk over tien jaar nog steeds belangrijk vindt en vervolgens iedere nieuwe mogelijkheid gebruiken om daar beter in te worden.
Misschien is dat de rol van marketing als alles verandert
Marketing moet blijven begrijpen wat er verandert. De nieuwste technologieën kennen, consumentengedrag volgen en weten welke nieuwe mogelijkheden er ontstaan. Maar dat is maar een deel van ons werk. De andere helft wordt elk jaar belangrijker: wat is fundamenteel genoeg om niet mee te veranderen. Want juist daar kun je langetermijnkeuzes op bouwen.
En daarmee wordt marketing niet de afdeling die achter iedere nieuwe ontwikkeling aanrent, maar de discipline die verandering richting geeft. Wat dat van ons vraagt? Niet overal als eerste bij zijn en voor elke ontwikkeling een nieuwe strategie bedenken. Maar scherp blijven op wat er wel en niet toe doet.
Dus voordat we tijdens de volgende strategiesessie praten over AI, trends, technologie en innovatie, zou ik één vraag op tafel leggen: ‘Wat zal onze klant over tien jaar nog steeds van ons verlangen?’ Zet dat vast, innoveer daaromheen en focus.'
In de week van 7 september – Random Pic(k) of the Day for a Week verschijnt tweewekelijks – is Joey Boeters, creative partner en medeoprichter van Happiness Amsterdam, curator van #RPOTDFAW.
Reacties:
Om een reactie achter te laten is een account vereist.
Inloggen Abonneer nu