Hanneke de Korte, hoofd communicatie Rotterdam: 'Dat frame over het teveel aan voorlichters, stop daar eens mee'

Twee gesprekken voer ik met haar. Het eerste in een rumoerige Rotterdamse koffiesalon, gehaast tussen twee vergaderingen door. Het tweede in de veilige beslotenheid van Teams. Twee totaal verschillende interviews zijn het. Het eerste verloopt vooral zakelijk en gaat over het ‘runnen’ van de communicatieafdeling. Het tweede is onverwacht persoonlijk en gaat over haar jeugd die ‘heftig en ingewikkeld was’. Dit verhaal is een verslag van beide. En vooral over hoe het een voortkwam uit het ander.

Over die bewogen jeugdjaren later meer.
Eerst de zaken, dan het meisje.

Welke accenten ze legt in het communicatiebeleid wil ik weten, welke thema’s ze kiest in de veelheid aan uitdagingen waar Rotterdam voor staat. Als je Rotterdam intoetst op Google Nieuws gaat het over alles, zeg ik. Over armoede, femicide, de toename van het aantal minderjarige delinquenten, maar ook over lokale initiatieven, zoals het plaatsen van bloembakken tegen verkeersoverlast.

De Korte: ‘Oef. Dat is een hele grote vraag. Ik zie dat wel vaker in dit vak, we willen onszelf graag groot maken en zeggen hoe belangrijk we zijn als communicatieafdeling. Misschien moeten we ons wat nederiger opstellen als het gaat over de impact die je kunt maken. Als je dat durft te erkennen, dan heb je misschien juist wel meer impact. Dan wordt het perspectief van waaruit je werkt behapbaarder en wat minder megalomaan.’

Dat frame over het teveel aan voorlichters, laten we daar nou eens een keer mee stoppen

De nuchtere werkelijkheid: ‘Mijn beleid of inhoud wordt bepaald door wat het bestuur belangrijk vindt. Dat klinkt een beetje als een dooddoener, maar uiteindelijk zijn we niet op aarde om zelf te bedenken wat wij vanuit communicatie belangrijk vinden. En ja, daarbij heb je ook nog een rol om te signaleren en te duiden. Om de organisatie te helpen beter te luisteren. Maar gaat het toch vooral over de vraag: waarin bedienen we nu de organisatie? En hoe verhouden we ons tot het bestuur.’

En dat is al ingewikkeld genoeg. Zeker als je aan je nieuwe baan begint met de opdracht om het aantal fte’s van de afdeling fors in te krimpen. De Korte: ‘En voordat iedereen nu weer gaat roepen dat dit broodnodig is omdat er bij de overheid veel te veel voorlichters rondlopen ... beste lezers van Rocco’s artikel: dat is niet zo. Het zijn lang niet allemaal woordvoerders. Het zijn mensen die de website beheren, die zorgen dat de teksten online komen, mensen die social media posts maken, mensen die events organiseren, die zorgen dat de bestickeringen op het wagenpark komen…Dat frame over het teveel aan voorlichters, laten we daar nou eens een keer mee stoppen.’

Maar graag toch even de harde getallen
‘Ik ga terug met zo'n 80 FTE. Dat is ongeveer 30 procent van mijn afdeling. Uiteindelijk kom ik dan uit op een formatie van 212 fte. Mind you, dat is dezelfde formatie op communicatie die Rotterdam had in de jaren 90.’

Want dat wil ze wel gezegd hebben: ‘Dat beeld dat er heerst, dat de communicatieafdeling uit zichzelf groeit, dat rupsje nooit genoeg. Onzin. De afdeling communicatie groeit niet autonoom. De afdeling groeit, omdat de vraag vanuit beleid, vanuit de organisatie, vanuit bestuur, alleen maar toeneemt. En omdat die communicatiedirecties vaak niet het instrumentarium in handen hebben om tegen de projectleider, de directeur of bestuurder te zeggen: het is genoeg. Niet weer een campagne, alstublieft. Stop ermee. Het wordt een kakofonie buiten. De burger verstaat ons niet meer.’

Het is soms moeilijk nee zeggen
‘Ja want als jij niet levert, dan zegt die directeur of projectleider, nou prima, dan huur ik wel iemand in. En dan word ik dus écht link. Dan komt mijn moederkloekgevoel naar boven. Laten we ons als afdeling nog chanteren ook! In plaats van dat we zeggen, nou dan ga jij toch lekker die campagne doen. Maar die gaan wij dan wel voor je monitoren. Dan zullen we laten zien dat je geen deuk in een pakje boter slaat. En dat je een ton kwijt bent voor iets dat door hooguit drie medewerkers wordt aangeklikt. En dat mag je dan vervolgens zelf uitleggen aan je baas.’

Eigenlijk ben je stiekem blij met die inkrimping als ik het zo hoor? 
‘Nou, ik vind het gevaarlijk om daar meteen ja op te roepen. Maar ik denk wel dat het louterend is voor een betere dialoog met de organisatie. Het helpt om meer focus aan te brengen. De afdeling communicatie, ik denk dat heel veel van mijn vakgenoten dat ook wel herkennen, wordt gemakkelijk overvraagd. Het is natuurlijk mooi dat mensen zoveel waarde hechten aan communicatie. Maar het is ook de achilleshiel van dit vakgebied. Voor je het weet ben je van alles. Van het koffie regelen bij de bewonersbijeenkomst tot aan het omzetten van verslagen van het directieteam naar een leuk tekstje voor intranet. Ik wil dat niet bagatelliseren, maar waar maken we nou echt impact met elkaar? De organisatie is heel groot, dus als iedereen communicatiecapaciteit vraagt, dan organiseer je ook per definitie je eigen teleurstelling. Want ja, de afdeling levert niet. Nee, als vijftienduizend ambtenaren tweehonderdvijftig mensen bevragen dan gaat er ergens iets niet goed. Dus daar moet je op sturen. Je opdrachtgeverschap beter inrichten met de organisatie. Op een ander niveau het gesprek voeren. Wie mag er eigenlijk bestellen bij ons? En wat bestellen ze dan? Kan elke projectleider gewoon zeggen: ik wil nu een communicatieadviseur, want mijn project is het allerbelangrijkste. En kan er alvast een logo gemaakt worden? Graag in die kleurtjes.’

Niettemin. Ze is ‘retetrots’ op haar team, ze zal het vaker zeggen en ze meent het ook. ‘Trots, dat we de krimp die we moeten opvreten met elkaar gecombineerd hebben met een kwalitatieve slag. Sorry voor het managementjargon. Maar het is gewoon een huzarenstukje. En daar ben ik mijn managementteam heel erg dankbaar voor. Dat klinkt misschien boring en niet zo sexy als communicatie rond grote incidenten en crises. En ik zeg het tegelijkertijd met voorzichtigheid want er zijn ook mensen van wie het contract niet verlengd is. Maar toch. Als ik terugkijk op hoe er nu over de afdeling gesproken wordt en hoe dat anderhalf jaar geleden was…’

Ze heeft de afdeling ‘uit de bezemkast gehaald’, zegt ze. Enerzijds door verantwoordelijkheden en doelen helder te maken langs vier ‘sturingslijnen’ (zie kader), maar ook door te werken aan de binding op de afdeling. Dat moet een thuisbasis zijn, vindt ze.

‘Al die adviseurs zwermen uit over organisatie en voelen zich soms meer verbonden met die projecten dan met de afdeling. Het gevolg daarvan is versnippering. We zijn overal het wiel opnieuw aan het uitvinden, we doen dingen dubbel, de efficiëntie loopt eruit. En het gevaar daarvan is dat je soms vergeet dat je ook nog een thuishonk hebt. Dat zijn je collega's van de afdeling communicatie. Daar kan je even op de bank ploffen en zeggen, jeetje, dat was weer even een rotdag zeg, hoe heb jij het gehad?

Het valt op als ik de band een paar keer naluister. De Korte was de afgelopen anderhalf jaar vooral aan het managen. ‘De afdeling runnen’, zoals ze het zelf noemt. Op inhoud kijkt ze vooral op afstand mee. Dat kan ook, want: ‘Er lopen hier zulke goede mensen rond.’

Ook als het gaat het om de krenten uit de pap. Zoals het ‘positioneren’ van de nieuwe burgemeester? 
Veel wil ze er niet over kwijt. ‘Het voelt ongemakkelijk om een waardeoordeel te geven over mijn persoonlijke ervaringen met de burgemeester. Elke bestuurder brengt zo zijn eigen dynamiek mee. Dit is de zevende burgemeester die ik mag bedienen. Ze zijn allemaal anders.’

En dan, na enig aandringen: ‘Het klopt dat Schouten een buitengewoon, plezierige en slimme bestuurder is om voor te mogen werken. Zij heeft iets verbindends. Maar ik zou het aanmatigend vinden om te zeggen dat ik iets zou moeten ‘veranderen’ of ‘doen’ aan de burgemeester. Ik moet haar vooral goed dienen. Wij moeten haar goed ondersteunen in wat zij wil neerzetten.’

Natuurlijk is er goed nagedacht over het profiel, over de manier waarop Schouten zich presenteert, welke boodschap ze uitdraagt onder meer via sociale media, zegt De Korte. ‘We hebben een maand of twee geoefend met iemand die haar social media beheerde. En dan is het gewoon doen.’

Gewoon doen, ze zegt het vaker tijdens het gesprek. ‘Het is je lijfspreuk’, zeg ik.

‘Nou, lijfspreuk…maar ik snap wat je bedoelt. Iemand heeft me ooit een Macher genoemd. Een fixer. Geef me een probleem en ik word blij. En waar komt dat nou vandaan, dat wil jij natuurlijk weten…’

Ik hou je niet tegen
‘Als je wat ouder wordt ga je reflecteren waarom je bent geworden zoals je bent. Dingen proberen te verklaren vanuit je verleden. In mijn geval…Ik heb een vrij heftige jeugd gehad. Mijn vader overleed toen ik 14 was aan een hartaanval. Ik werd ’s ochtends vroeg wakker van het geluid van een hartmonitor en daarna van stemmen beneden. Er waren politieagenten, vreemd natuurlijk. Ik zie nog het gezicht van mijn zusje weer voor me die me onderaan de trap opwachtte om het afschuwelijke nieuws te vertellen. Ik ben in elkaar gezakt. Kippenvel als ik het vertel. Ze hebben hem nog geprobeerd te redden, maar vergeefs. Onderweg in de ambulance is hij overleden. Het laatste beeld dat ik van hem had was in het ziekenhuis gewikkeld in een wit laken. Ik heb daarna nooit meer zo hard gehuild. Mijn vader was een slimme man, hij adviseerde bedrijven bij fusies en overnames en veranderingstrajecten. En kijk eens wat zijn dochter nu doet.’

‘Financieel had mijn vader het goed geregeld. Hij had zijn eigen pensioenfonds opgericht. Voor zichzelf ja. Mijn moeder beheerde dat, zo goed en zo kwaad als dat ging. Ze leed aan een ziekte waardoor ze in een rolstoel belandde. Ze had veel pijn. Mijn zusje en ik sliepen beurtelings bij haar in bed om haar ’s nachts te helpen als ze zich moest omdraaien. Die ziekte was een zware last voor haar. Er waren altijd problemen. Althans in de ogen van mijn moeder. Problemen met de administratie, met de boekhouding. Dan ging ik op mijn 16e op mijn brommertje naar de boekhouder verhaal halen. Ding dong. Uiteindelijk is het fonds op verzoek van De Nederlandse Bank overgenomen door een commerciële verzekeraar. Ik zie mezelf en mijn zus nog binnenwandelen in het gebouw van DNB om de overdracht te regelen. Ik was toen in de twintig.’

‘De ziekte had ook effect op het gedrag van mijn moeder. Ze kon niet goed bij haar emoties en begreep ook de mijne niet. Dat wrong. Ik was een opgroeiende puber, maar had geen moeder. Vanaf mijn 14e was ik mantelzorger. Ik ben jong het huis uitgegaan, heb een tijd het contact verbroken. Ik heb me daar zeker schuldig over gevoeld. Ook naar mijn zus.
Maar je leert wel relativeren. Het kan altijd erger. En ik heb geleerd overal op af te stappen. Aan te pakken. Ik kan er ook niet tegen als een probleem blijft liggen of onder het vloerkleed wordt geschoven. Het hoeft niet meteen te worden opgelost, maar erken dat het er is.’

Voel je je dan wel thuis in een ambtelijke omgeving? 
Je moet naar het bedrijfsleven toe. Dat zeggen veel mensen. Ik ben zo'n naïeveling die dan denkt dat ik op mijn vierkante kleine postzegel die ook nog alleen maar gaat over communicatie, toch iets kan betekenen voor de samenleving.

Ik kan me wel voorstellen dat het je frustreert als het niet opschiet
Natuurlijk gebeurt het in ambtelijke organisaties dat men wegkijkt. De vraag is, hoe komt dat? Misschien is er politieke druk. Misschien is er bestuurlijke onwil. Een ambtenaar kan ook gevangen zitten in een systeem. Misschien wil de samenleving een oplossing die onhaalbaar is. Het grote probleem van de overheid is dat het altijd gaat over de verdeling van schaarste.’

Het gaat heel weinig over wij en wat moeten we met elkáár

Het verdelen van schaarste…?
‘De overheid heeft natuurlijk niet een oneindige pot met geld, ook al denken sommige mensen dat wel. En dat maakt dat je moet kiezen waar je je budgetten of je mankracht voor gaat inzetten. Dat leidt er altijd toe dat een groep niet krijgt waarop ze had gehoopt. Je ziet het vaak in participatieprocessen. Burgers willen graag gelijk krijgen. Maar participatie gaat niet over gelijk krijgen. Participatie gaat over de afweging van belangen. En elkaar horen op die belangen. Maar dat betekent niet dat we altijd alles kunnen toezeggen. En het krijgen van een nee of een gedeeltelijk nee, dat begint de samenleving steeds ingewikkelder te vinden. Dat heeft voor een deel met individualisering te maken, denk ik. Het gaat altijd over ik en mijn dierbaren. Het gaat heel weinig over wij en wat moeten we met elkaar.’

Burgers willen vooral gehoord worden. Ze vinden dat er niet naar ze geluisterd wordt
‘Dat zal zeker ook waar zijn. En het zal zo zijn dat ambtenaren het soms best eng vinden om nog met het publiek te praten. Ik heb jaren bij de reclassering gewerkt. En het is niet mals wat je daar over je heen krijgt als medewerker. En dat geldt ook voor jeugdzorgmedewerkers, voor het onderwijs, mensen die bij het COA werken en zelfs voor ambtenaren die aan de balie staan die alleen maar paspoorten moeten uitgeven. Dat soort ervaringen nodigen ook niet uit om lekker met elkaar in gesprek te gaan. Er ontstaat een soort collectieve angst, weerstand of gereserveerdheid om goed naar elkaar te willen luisteren.’

Die vrees om het gesprek aan te gaan ziet De Korte soms ook intern, op haar eigen afdeling. Daar is zeker nog ruimte voor verbetering. Adviseurs moeten vaker durven instappen, vindt ze. Juist als het moeilijk wordt.

‘In de driehoek tussen de stad, het bestuur en de organisatie piept en schuurt het soms. En juist daar moet de communicatieafdeling zich durven te begeven. Een voorbeeld? Ik sla het nu wel echt heel erg plat. Maar stel je voor dat de bestuurder zegt, we gaan rechtsaf. En de directeur zegt tegen ons, nee we gaan links. Wat doe je dan als communicatieadviseur? Laat je je dan vermalen of ben je in staat om met die verschillende, tegenstrijdige belangen om te gaan en kun je tot een uitkomst komen die recht doet aan ieders belangen. Ik zie regelmatig dat communicatieprofessionals uit dat spanningsveld willen stappen. Want dan heb je een boze directeur en je hebt een bestuurder die er druk op zet. Maar juist dan moet je instappen.

Gewoon doen?
Ja, gewoon doen.